Change Management: Ohne Emotionen kein Erfolg

Change Manager brauchen mehr Mut, befindet eine neue Studie des Beratungsunternehmens Capgemini. Demnach nutzen sie noch längst nicht alle Instrumente des digitalen Zeitalters, um die Beteiligten bei grossen Veränderungsprojekten zu begeistern. Doch so drohen Change-Projekte zu versanden.

Die digitale Technologie hält unaufhaltsam Einzug in das Leben von Menschen und die Abläufe von Organisationen. Wenn Change Management hält, was der Name verspricht, müssten dann die professionellen Veränderungsbegleiter nicht begeistert die Chancen des digitalen Zeitalters nutzen? Neue Dialog- und Partizipationsmöglichkeiten machen Veränderungsprozesse schneller, nachhaltiger und schaffen eine grössere Nähe zu allen Beteiligten, so die Theorie. Allerdings zeigt eine soeben von der der Strategie- und Transformationsberatung Capgemini Consulting veröffentlichte Studie mit dem Titel «Digitale Revolution – ist Change Management mutig genug für die Zukunft?», wie zurückhaltend die Zunft selbst die Chancen im digitalen Zeitalter ergreift.

Woher kommt aber diese Diskrepanz zwischen Möglichkeit und Praxis? Eine Erklärung liegt bei den Verantwortlichen des Change Prozesses selbst. Etwa 44 Prozent der 150 der befragten Manager von Grossunternehmen in der Schweiz, Österreich und Deutschland geben an, dass die Führungskräfte des mittleren Managements nur schlecht darauf vorbereitet sind, den internen Wandel zu vollziehen. Diese Abwehrhaltung begründen 40 Prozent der Befragten mit den immer dichter aufeinander folgenden Veränderungsprojekten und der Angst um den Einfluss- und Statusverlust (47 Prozent).

High Tech braucht high Touch

Unabhängig davon, ob es sich um Restrukturierungs-, Effizienz- oder Wachstumsprojekte handelt, erfolgreicher Wandel basiert auf neuen Skills und Verhaltensänderung vieler. In diesem Umfeld wird der richtige Einsatz emotionalisierender Methoden und Instrumente besonders wichtig.  Die Befragten  sehen das genauso. Sie stimmen mit 57 Prozent zu, dass es für eine erfolgreiche Veränderung nicht nur darauf ankommt, Fakten zu vermitteln, sondern es sogar als erfolgskritisch sehen, die Menschen emotional zu erreichen und für den Wandel zu begeistern (85 Prozent Zustimmung).

Im Praxischeck allerdings belegt die Studie, dass Change Manager eher auf bewährte Instrumente zurückreifen, fachlich-sachlich argumentieren, hierarchisch gesteuerte Prozesse und vor allem Face-to-Face-Kommunikation bevorzugen. Dabei ist die Palette wirkungsvoller Methoden für nachhaltigen Wandel umfangreich. Viral Change beispielsweise nutzt gezielt die Ansteckungskraft von Verhalten und Gefühlen. So werden die Menschen im Unternehmen gestärkt und mit Coaching Skills ausgestattet, die bereits das gewünschte neue Verhalten zeigen, um andere damit anzustecken. Aber auch Serious Games (siehe unten), empathiefördernde Methoden oder multisensorische Erlebnisräume, in denen die Transformationsvision und die neuen Verhaltensweisen erlebt  werden, sind eine gute Investition in nachhaltige Veränderungen.

Social Media hoch gelobt – und kaum genutzt

Einstellung und Wirklichkeit driften besonders auseinander, wenn es um den Einsatz sozialer Medien geht – den sogenannten Enterprise 2.0-Anwendungen. Obwohl sich 65 Prozent der befragten Change-Experten eine Arbeitserleichterung durch den Einsatz solcher Anwendungen versprechen, geben nur 15 Prozent der Befragten an, dass die in ihrem Unternehmen vorhandenen 2.0 Anwendungen generell eine unverzichtbare oder grosse Rolle spielen. Zwar werden bereits verschiedene digitale Kommunikations-Werkzeuge genutzt, jedoch sind Change Manager zögerlich, wenn es um den Einsatz echter Enterprise 2.0-Anwendungen geht. Imke Keicher,  Leiterin der Change Management-Beratung bei Capgemini Consulting in Deutschland, Österreich und der Schweiz und eine der Autoren der Studie dazu: «Die digitale Transformation liegt noch in weite Ferne, besonders wenn es darum geht, Mitarbeiter in den Veränderungsprozess einzubinden und einen Austausch über alle Hierarchiestufen hinweg zu ermöglichen.» Die Zurückhaltung gegenüber den neuen digitalen Anwendungen begründen 64,6 Prozent der Studienteilnehmer mit mangelnder Erfahrung.

Enterprise 2.0 Tools im Change Prozess – eine Auswahl wirkungsvoller Helfer

  • Soziale  Vernetzungs- und Austausch-Plattformen: Themenbezogene Vernetzung, schnelle Informations-Weitergabe, interaktive Kommunikation, leichter Zugang zu Dokumenten, schnelle Feedbacks über Umfrage-Funktionen (z. B. Yammer)
  • Jams:  gesteuerte, kollaborative Online-Diskussionen als Innovationstreiber, Change-Katalysatoren sind wirkungsvolle Instrumente der Kulturveränderung (z.B. IBM Innovation Jam, NATO Security Jam).
  • Serious Games:  Online-Games, die Spielspass und ernste Themen verbinden und hohe Wirksamkeit zeigen, wenn es um Verhaltensänderungen geht (z. B. Re-Mission)
  • Social Listening: Monitoring von Beiträge auf Plattformen, Foren und Communities, um Schlüssel-Themen zu identifizieren und den «Gefühlszustand», das sogenannte Sentiment von Organisationen zu messen. Sie geben zusätzlich zu den klassischen Surveys aktuelle Rückmeldungen.

Blick über den Tellerrand - Change Management der Zukunft


Change Management wird zukünftig stärker im globalen Kontext stattfinden und muss über den eigenen Tellerrand hinausschauen. Change sollte die Chancen nutzen,  von anderen  Disziplinen zu lernen. Beispielsweise von «Design Thinking», einer Innovationsmethode, die ursprünglich aus dem Bereich des Produktdesigns stammt und auch ein «People first» Ansatz ist. Das bedeutet, dass man die Veränderung aus Sicht der Betroffenen sieht und daraus Lösungsansätze ableitet. Vor allem setzt man im Design Thinking darauf, in kleinen multidisziplinären Teams zusammenzuarbeiten, um die Grenzen der eigenen Expertise und Denkmuster zu durchbrechen. In Verbindung mit der zielgerichteten Nutzung von digitalen Werkzeugen und Technologien erschliessen sich neue Methoden und Problemlösungsansätze, die Wandel schneller, agiler und nachhaltiger gestalten.

Die Studie «Digitale Revolution» können Sie hier runterladen. 

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Imke Keicher ist Vice President bei Capgemini Consulting. Sie ist Leiterin des Bereichs People & Performance.

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Dr. Ursula Bohn ist Senior Consultant für Change Management & Human Resources Pratice und Studienleiterin.

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