Fachkräftemangel

Das HRM im globalen Kampf um Talente

Der Fachkräftemangel ist nicht nur auf die westlichen Industrienationen beschränkt, der Wettbewerb um die besten Talente findet auch in aufstrebenden Wirtschaften statt. Unternehmen sind gezwungen, der Talentknappheit in qualitativer und quantitativer Hinsicht rasch entgegenzuwirken.

Weltweit konkurrenzfähige Talente sind eine globale «Ressource» und nicht mehr exklusiv den westlichen Wirtschaften vorbehalten. Der Konkurrenzkampf findet zwischen entwickelten und aufstrebenden Wirtschaften statt. Die Barrieren, welche bisher den freien Fluss von qualifizierten Arbeitskräften behinderten, lösen sich immer mehr auf. Dazu kommt die enorme Grösse der Arbeitnehmerschaften von Ländern wie China und Indien, welche für sich alleine bereits die Zahl der Arbeitnehmer von Europa, den USA und Japan zusammengenommen übersteigen.

In China gibt es über 800 Millionen Arbeitskräfte, davon sind circa 27 Prozent im sekundären und 33 Prozent im tertiären Sektor tätig. Indien dagegen kommt auf über 475 Millionen Arbeitskräfte, wovon 28 Prozent im sekundären und 57 Prozent im tertiären Sektor beschäftigt sind. Im Vergleich dazu gibt es in den USA 160, in der EU 230 und in Japan 65 Millionen Arbeitskräfte.

Bis 2030 fehlen in Westeuropa über 45 Millionen Arbeitskräfte

Die Grösse der Arbeitsmärkte in diesen Ländern ist quantitativ gesehen enorm, und es scheint so, als ob diese Volkswirtschaften genug Arbeitskräfte zur Sicherstellung des angestrebten Wachstums zur Verfügung hätten. Der demografische Wandel macht hier aber einen Strich durch die Rechnung. Schon in wenigen Jahren wird die Anzahl potenzieller Arbeitskräfte in vielen Ländern sinken. Die kürzlich erschienene Studie des World Economic Forum «Stimulating Economies through Fostering Talent Mobility» rechnet vor, dass bis 2030 in Westeuropa über 45 Millionen Arbeitskräfte fehlen werden. Zugleich brauchen grosse Volkswirtschaften wie Indien, China oder Brasilien künftig noch viel mehr qualifizierte Arbeitskräfte, um das Wachstum im eigenen Land zu gewährleisten.

Die Studie gibt auch darüber Aufschluss, dass der Bestand an Arbeitskräften in den meisten Industrieländern nur unwesentlich wächst oder sogar abnimmt. Wenn man die durchschnittlichen Wachstumsraten des Bestandes mit denen des prognostizierten Bedarfes vergleicht, dann kommt es bis in zehn Jahren in den meisten der 22 untersuchten Länder zu einer starken Unterdeckung an Arbeitskräften. Am stärksten davon betroffen sind Frankreich, Deutschland, Polen, Spanien und Italien, aber auch Russland, Korea und Japan. Auch China wird bis 2030 eine Unterdeckung zu verzeichnen haben. Nur Indien, Brasilien, Südafrika und Ägypten werden voraussichtlich mit einer Überdeckung rechnen können.

Auch wenn das Problem der Überalterung in der Schweiz im Arbeitsprozess nicht ganz so ausgeprägt ist, so tickt die demografische Zeitbombe auch bei uns. Das Bundesamt für Statistik sagt voraus, dass die schweizerische Erwerbsbevölkerung bis 2018 auf 4,5 Millionen ansteigen und dann bis 2050 auf 4,1 Millionen absinken wird. Doch die Schweizer Unternehmen stehen aufgrund der attraktiven Rahmenbedingungen für Arbeitnehmer (niedrige Arbeitslosenquote, hohe Lohnniveaus, niedrige Steuerbelastung) den Folgen des demografischen Wandels gelassener 
gegenüber als andere Länder.

Auf den globalen Kampf um Talente bezogen ergeben sich folgende Situationen: Weltweit gesehen wird es in den Bereichen Healthcare, IT, Education und Immobilien die grössten Kompetenzlücken geben, wobei es auch da grosse länderspezifische Unterschiede gibt. In den USA, Russland und Japan wird es sehr grosse Lücken geben. Das Thema Talentmangel ist global gesehen daher ein sehr heterogenes. Dies bedeutet, dass die Kompetenzlücken bei den Industriestaaten quantitativer Natur sind, während es in den aufstrebenden Wirtschaften qualitative Probleme gibt. In China gibt es beispielsweise sechs Millionen Hochschulabsolventen, wobei nur etwa 15 Prozent die nötigen Skills mitbringen, um auf den globalen Arbeitsmärkten konkurrenzfähig zu sein.

Zudem kommt der Effekt dazu, dass sich aufgrund der hohen Businessdynamiken und des technologischen Fortschritts die benötigten Business-Skills weltweit immer rascher verändern. 70 Prozent der seit 1998 in den USA geschaffenen Jobs bestehen aus komplexen, kreativen Interaktionen und können nur dank implizitem Wissen, Erfahrung, Intuition und Urteilskraft in hoher Qualität verrichtet werden. Der Anteil an transaktionalen Routineaufgaben im Vergleich dazu nimmt stetig ab. Die Qualifikationsanforderungen für moderne Arbeitskräfte verändern sich grundlegend und immer schneller.

Kommende Kompetenzlückenrisiken frühzeitig antizipieren

Aufgrund dieser komplexen Sachverhalte leuchtet es ein, dass isolierte Massnahmen von Unternehmen längerfristig die Talentknappheit nicht überwinden können. Politik und Wirtschaft müssen hier Hand in Hand zusammenarbeiten, um eine globale Talentstrategie zu entwickeln. Die Regierungen müssen durch geeignete Bildungsmassnahmen den drohenden Kompetenzlücken entgegenwirken und zum Beispiel durch steuerliche Anreize Weiterbildungen fördern. Zudem braucht es aus wirtschaftlicher Sicht eine flexible Migrationspolitik, um gut ausgebildete Führungs- und Fachkräfte sowie Hochschulabsolventen aus dem Ausland zu gewinnen und an sich zu binden.

Das HRM ist gefordert, im Rahmen eines internationalen Talent Management wichtige Stellhebel zu betätigen. Dabei sollte das Talent Management eng mit der strategischen Planung verwoben sein, 
damit das unternehmerische Wachstum auch in Zukunft gesichert werden kann. Eines der wichtigsten HR-Themen ist dabei die strategische Personalplanung, um basierend auf der Unternehmensstrategie und Produktivität den künftigen Bedarf pro Jobfunktion zu eruieren und mit dem Personalbestand zu vergleichen. Dadurch können kommende Kompetenzlücken-risiken frühzeitig antizipiert  und entsprechende Massnahmen in den Bereichen Aus- und Weiterbildung, internationale Mobilität sowie Rekrutierung und Employer Branding ergriffen werden.

Arbeitgebermarke soll Innenleben des Arbeitsalltags widerspiegeln

Die Stärkung der nach aussen attraktiven und nach innen gelebten Arbeitgebermarke ist dabei eines der relevantesten Themen. Insbesondere durch die neuen Medien wird die echte Attraktivität und Einzigartigkeit von Arbeitgebern in den Bereichen Führung, Arbeitsaufgaben, Work-Life-Balance, Weiterbildungsmöglichkeiten oder Saläre transparenter gemacht. Deshalb sollten sich Unternehmen intensiv damit beschäftigen, inwiefern die nach aussen wirkende Arbeitgebermarke auch wirklich das Innenleben des Arbeitsalltages widerspiegelt. Die bewusste Gestaltung und Weiterentwicklung einer kongruenten Arbeitgebermarke ist deshalb eine strategische Aufgabe, die vor allem in Führungs- und HR-Prozessen zum Ausdruck kommt.

Die Bedeutung der oben erwähnten HR-Themen kommt auch auf dem Weiterbildungsmarkt zum Ausdruck. Den HR Professionals stehen heute nicht mehr nur rein HR-spezifische Themen zur Verfügung, sondern es werden, getrieben durch die zunehmend hohen Businessanforderungen und die HR-Business-Partner-Diskussion, immer mehr strategische Themen wie Change Leadership, HR Consulting, Personalplanung, Talent Management und HR-Transformation angeboten. Wenn sich das HRM in diesen Themen zum Experten weiterentwickelt, kann es künftig gegenüber dem Business mehr Glaubwürdigkeit, Akzeptanz und eine deutlich stärkere Position einnehmen und damit zum unentbehrlichen Partner avancieren.

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Romeo Ruh ist Mitglied der Geschäftsleitung bei der ZfU International Business School und leitet den Bereich für massgeschneiderte Managemententwicklungs-Programme und Coaching. Er ist Betriebswirtschaftler, zertifizierter ICF-Coach, ausgebildeter Achtsamkeitslehrer (MBSR) und hat verschiedene Meditationsausbildungen in Europa und den USA absolviert.

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