«Führungskräfte müssen sich permanent häuten»

Ernst Wyrsch war bis 2011 Direktor des Steigenberger Hotels Belvédère in Davos – des Epizentrums des World Economic Forums. Mit 50 Jahren entschied er sich, diese Karriere zu Gunsten der Selbständigkeit aufzugeben. Ein Gespräch.

Ernst «Aschi» Wyrsch: «Modernes HR sollte sich als Coach, Trainer, Seelsorger oder auch als Brückenbauer verstehen und so die Betriebsatmosphäre beeinflussen.» (Bild: ultimaIT.ch/David Hendersåon)

Herr Wyrsch, was war die mutigste Entscheidung, die Sie je gefällt haben?

Ernst Wyrsch: Ich habe mich vor fünf Jahren ausgehend von einer sicheren Lebensstelle für die Selbständigkeit entschieden. Das hat mein Umfeld als mutig betrachtet. Für mich war es jedoch einfach ein logischer Schritt. Ich habe mich mit 49 Jahren damit befasst, was ich eigentlich beruflich aus meinem Leben noch machen will. Dabei war mir klar geworden, dass ich nicht mit 65 mit dem Arbeiten aufhören will. Als Angestellter ist die Wahrscheinlichkeit gross, dass man mit 65 keine Anstellung mehr findet. Mit 50 hatte ich das Gefühl, dass dies für mich nun wohl die letzte Gelegenheit sei, in die Selbständigkeit zu gehen. So wollte ich die Wahrscheinlichkeit erhöhen, bis 80 arbeiten zu können.

Warum ist es erstrebenswert, bis 80 zu arbeiten?

Bis 80 zu arbeiten, bedeutet für mich, einem Lustprinzip zu folgen. Folgt man dem Lustprinzip, ist man enorm lang leistungsfähig – sofern man gesund bleibt. Ich glaube, dass in zehn Jahren die Menschen mit 65 im Schnitt noch viel fitter sein werden, als sie es bereits heute sind. Ich glaube auch, dass es künftig seitens der Senioren zu einer Welle von Unternehmensgründungen kommen wird. Phänomene wie die Rolling Stones, die – trotz Drogen, Frauen und obwohl sie wie die Löcher gesoffen haben – mit 70 noch auf Welttournee gehen, sind bereits ein Indiz dafür. Wir müssen die über 65-Jährigen künftig auch in den Unternehmen halten. Sonst kommt es zu einem Verlust von Talent und Geld. Das ist eine Führungsaufgabe, mit der sich auch HR heute schon beschäftigen sollte. Wir haben heute noch viel zu starre Arbeitsmodelle.

Der Schritt in die Selbständigkeit liegt fünf Jahre zurück. Wie bewerten Sie die Entscheidung im Rückblick?

Ich bin sehr dankbar, dass es so gut funktioniert hat. Nicht zuletzt dank dem World Economic Forum, das mir aufgrund des Netzwerks die Sicherheit gegeben hat, meine Selbständigkeit nicht im luftleeren Raum zu starten. Ich verspüre grosse Dankbarkeit, dass ich nun mit acht verschiedenen Hüten herumlaufen darf: Als Verwaltungsratspräsident, Geschäftsführer, Speaker, Dozent, Beirat, Kolumnist, Coach und Trainer. Es gibt Tage, an denen ich zwei verschiedene Hüte trage, und ich möchte keine dieser Rollen missen.

Kommt da keine Schizophrenie auf?

Nein. Eine meiner wichtigsten Kompetenzen sind das Time-Management und damit verbunden auch die Thematik der Work-Life-Balance. Viel zu arbeiten ist für mich kein erstrebenswertes Ziel. Dem Lustprinzip folgend geht es um die Frage, wie ich mit möglichst wenig Aufwand viel erreichen kann. Das ist meine Mission. Wenn man sich mit der effizienten Bewältigung seiner Aufgaben befasst, dann will man nicht möglichst viel arbeiten, sondern in kürzester Zeit möglichst viel geschafft haben. Das bedingt, loslassen und delegieren zu können. Das ist ein wichtiger Treiber meiner Trainer- und Coaching-Tätigkeit und der Kern dessen, was ich heute vermittle. Dies muss man selbstverständlich auch vorleben können, sonst ist man wenig glaubwürdig.

War es Zufall, dass Sie sich auf Zeitmanagement und Work-Life-Balance spezialisiert haben?

Nein, das waren eigentlich immer meine Themen. Ich führte zu Beginn meiner Tätigkeit während achteinhalb Stunden ein defizitäres Hotel in Davos und wirkte gleichzeitig noch sieben Stunden pro Tag als HCD-Präsident. Dabei hatte ich immer das Gefühl, genug Zeit für meine Familie und das Golfspielen zu haben. Insofern habe ich eine gewisse Neigung und Eignung, verschiedene Aufgaben unter einen Hut zu bringen. Heute versuche ich, anderen zu vermitteln, wie man das macht.

Eine Marktlücke?

Es ist in der Tat ein Sehnsuchtsthema. Die geistige Überforderung ist heute die Ursache für Burnout und das Gefühl, am Anschlag zu sein. Dieses Gefühl hat sehr stark mit der Einstellung zu tun und mit den Fragen: Tue ich das Richtige? Bin ich effektiv? Man kann sehr effizient das Falsche tun. Es geht um Effektivität, Zieleffizienz und Wirksamkeitsorientierung, also um die Frage, wie man mit optimalem Einsatz Wirkung entfalten kann. Noch einmal: Dies hat sehr stark mit Loslassen zu tun – also den Trennungsschmerz auszuhalten –, ein Kernelement der Führung.

Wie definieren Sie Ihren Kundenkreis?

Es sind fast ausschliesslich Führungskräfte und CEOs. Deren Herausforderungen sind vielfältig. Oft spielt jedoch das Thema der Digitalisierung eine zentrale Rolle. Diese ist für die meisten Menschen ein Ohnmachtsthema, weil sie den übernächsten Schritt nicht kennen. Das ist etwas, das insbesondere wir Schweizer nicht gerne haben. Wir würden gerne noch in Zehnjahresrhythmen planen, aber das ist vorbei. Ausserdem kommt ein veränderter Führungsanspruch in Bezug auf die Y- und Z-Generation hinzu. Diese Generationen können wir nicht mehr mit alten Führungsmethoden erreichen. Da braucht es andere Ansätze.

Konkret?

Leadership funktioniert heute nicht mehr über Arbeitsanweisungen, sondern über werteorientierte Führung, wo wir mit Stärke- und Schwächeprofilen arbeiten und eine Führungskultur entwickeln, die auch eine kritische Feedback-Kultur aushält. Das ist gerade für meine Babyboomer-Generation sehr schwierig. Führungskräfte müssen sich heute permanent häuten, um diesen anspruchsvollen Themen gerecht zu werden. Einerseits sind die Folgen der Digitalisierung schwer planbar, andererseits fordern die jüngeren Generationen eine völlig andere Führungskultur. Ich kann nicht mehr über die institutionelle Autorität führen, die Hierarchie muss flach werden. Das bringt sehr viele Change-Themen mit sich. Wenn ich mich diesen Themen nicht stelle, lande ich dort, wo sich heute viele Führungskräfte befinden: in der Überforderung. Und die Überforderung ist die Vorstufe zum Burnout.

Wie lautet Ihre Diagnose?

Burnout ist die Krankheit der Tüchtigen. Ich bin der dezidierten Meinung, dass Burnout ein Führungsthema ist. Wenn bei mir als Führungskraft einer im Team ein Burnout hat, so hat dies durchaus auch etwas mit mir zu tun. Ich muss mir Fragen stellen, ob ich die betreffende Person richtig geführt und Warnzeichen übersehen habe und ich muss mir die Frage stellen, ob ich das Umfeld so gestaltet habe, dass es zur Überforderung führen musste. Ich bin sehr radikal in meinen Führungsansätzen. Für mich ist jedes Problem ein Führungsproblem. Deshalb möchte ich Menschen bemächtigen, mit den neuen Herausforderungen umgehen zu können – das gilt auch für HR, wo wir ganz andere Fragen stellen müssen.

Nämlich?

Die Champions League der Führung muss aus meiner Sicht operationell und strategisch auf folgende zwei Fragen eine Antwort finden. Erstens: Was kann ich tun, dass Mitarbeiter freiwillig mehr leisten, als sie leisten müssen? Zweitens: Was kann ich tun, dass Mitarbeiter für mich durchs Feuer gehen? Wenn ich diese zwei Antworten habe, bin ich in der Champions League der Führung angekommen. Als Vorgesetzter kann ich Leute nicht motivieren. Ich kann nur ein motivierendes Umfeld gestalten. Das setzt eine ganz andere Denkweise voraus. Sonst ist man sehr schnell bei der Manipulation, was Mitarbeiter relativ schnell durchschauen.

Was ist Ihr Alternativvorschlag?

Wenn ich die Frage stelle, was Mitarbeiter brauchen, um ihre Stärken zu entfalten, dann gehe ich in einen anderen Modus. Ich führe also nicht mehr über das Instrument der Arbeitsanweisungen, sondern über das Instrument der Beobachtung. Im Idealfall hole ich so die Mitarbeiter dort ab, wo sie stark sind – auch im Lustbereich. Erst dann schauen Mitarbeiter nicht mehr auf die Uhr, weil die Arbeit Spass macht. So funktioniert zeitgenössische Führung. Dabei ist eine werteorientierte Sprache zentral. Also eine Sprache, bei der ich mich zwinge, meine Ich-Perspektive zu verlassen, und die Du-Perspektive einnehme. Die Kunst besteht darin, eine Sprache zu finden, die Ihren Mitarbeitern gut tut, und Führungsmethoden zu finden, die dem individuellen Naturell und den persönlichen Werteausprägungen der Mitarbeiter entsprechen. Wenn Sie beispielsweise mit einem Perfektionisten mit kleiner Fehlertoleranz zu tun haben, vermeiden Sie es besser, ihm noch zusätzlich Fehler vorzuhalten, weil ein Perfektionist bereits streng genug mit sich umgeht. Stattdessen fokussieren Sie auf Verbesserungen, die in der Zukunft liegen. Dieser Ansatz funktioniert sowohl im Umgang mit Kunden als auch mit Mitarbeitern, bedingt aber einen komplett anderen Führungsstil.

Das ist ein ziemlich hoher Anspruch an die Führungskräfte.

Der Strategieanteil in der Führung wächst zwangsläufig, wenn wir wollen, dass Mitarbeiter mehr leisten sollen, als sie leisten müssten. Ich kann keinen Mitarbeiter zwingen, mehr zu leisten, als im Arbeitsvertrag vereinbart ist. Es geht um eine ganz zentrale Frage: Wer ist eigentlich für wen da? Ist der Mitarbeiter für den Chef da? Oder ist der Chef für den Mitarbeiter da? In der alten Denkweise war der Fall klar. Da hat Führung über Arbeitsanweisung funktioniert. Das kann in gewissen Situationen – zum Beispiel in einer Krise – durchaus erfolgreich sein. Mittel- und langfristig wird das aber nicht mehr funktionieren. Heute muss ein Chef stärker für die Mitarbeiter da sein und gleichzeitig aber auch nicht zu viel im Weg herumstehen.

Können Sie diese Forderung mit einem Beispiel untermauern?

Während des World Economic Forums habe ich meine 150 Mitarbeiter jeweils auf 400 aufgestockt. Alle haben fünf Tage lang zwischen 14 und 21 Stunden gearbeitet. Das können Sie nicht befehlen. Wenn Sie das befehlen, kollabieren alle, werden krank oder es gibt eine miese Stimmung der Überforderung, die alle runterzieht. Wenn Mitarbeiter jedoch die Leistungsmotivatoren auf das Maximum einstellen, dann sind sie auch für einen Marathon bereit. Ich habe während des WEF jeweils auf ehemalige Mitarbeiter zurückgegriffen, welche die Kultur kannten und für die es ein Anreiz darstellte, am WEF die Extrameile zu gehen. Das war nur mit dem Instrument der werteorientierten Führung möglich.

Wäre Ihr Geschäftsmodell der Selbständigkeit ohne WEF denkbar gewesen?

Das WEF ist ein unglaublich hochwertiges Netzwerk der einflussreichsten Menschen dieser Welt im Bereich von Politik, Wirtschaft, Wissenschaft, Kultur und NGOs. Diese Leute kommen einmal im Jahr für drei bis fünf Tage an einem Ort zusammen, wo sie nicht flüchten können. Wenn man dann mittendrin als Hauptgastgeber nicht auch am Netzwerk teilnimmt, hat man wohl den Job verfehlt. Man kann dies aber nur tun, wenn die Leistungen stimmen. Ich habe immer geschaut, dass wir in erster Linie mit den rund 220 Veranstaltungen einen super Job machen, habe mir aber auch immer Zeit genommen, mich mit Leuten zu verbinden –auch um für unseren Betrieb Business zurückzuholen. Beziehungen müssen allerdings wachsen und brauchen Zeit. So ist auch etwas für mich und meine Selbständigkeit übriggeblieben.

WEF 2005: Ernst und Silvia Wyrsch mit dem Team des Hotels Belvédère auf Tuchfühlung mit U2-Superstar Bono Vox, dem britischen Staatspräsident Tony Blair und Bill Gates. (Bild: Marcel Giger/EQ Images)

Sie haben diverse Mandate im Tourismusbereich inne. Wie beurteilen Sie den Transformationsbedarf in der gebeutelten Tourismusbranche?

Der Schweizer Tourismus hat eine Kostenstruktur, die uns klar teurer macht als unsere Mitbewerber. Leider sind wir nicht zwingend überall besser als die Konkurrenz. Und genau das müssen wir ändern. Um den Faktor, den wir teurer sind, müssen wir qualitativ auch besser werden. Das können wir nur erreichen, wenn wir ein Begeisterungsbusiness aufbauen. Das ist auch eine Führungsaufgabe. Begeisterung setzt bei Kunden dann ein, wenn die Wahrnehmung der Leistung höher ist als die Erwartung. Dann redet der Kunde über seine Begeisterung und nicht über den Preis. Auf diesem Feld haben wir im Tourismus noch grosses Verbesserungspotenzial. Da ist seit dem Frankenschock bereits einiges in Bewegung geraten, aber es muss noch viel mehr passieren. Man muss eine Kundenbeziehung entwickeln, die so weit geht, dass der Gast ein schlechtes Gewissen bekommt, wenn er nicht mehr bucht. Dafür muss ich mich, ähnlich wie bei der Führungsfrage, extrem intensiv mit der DNA meines Gegenübers befassen.

Wie soll das funktionieren?

Im Marketing der Zukunft wird es immer weniger darum gehen, mit Fragebogen die Bedürfnisse abzufragen, sondern darum, zu wissen, was der Kunde will, weil man ihn und sein Verhalten beobachtet und sich ein Bild und ein Profil der Person schafft. Das kostet zwar Zeit und Aufmerksamkeit, aber nicht unbedingt viel Geld. Und es lohnt sich, weil es das Wertschätzungsbusiness enorm verändert und sofort einen Return on Investment auslöst. Zudem geht es darum, auf der gleichen Frequenz zu kommunizieren. Die meisten Unternehmen haben ein Kommunikationsproblem, das darin besteht, dass der Chef oder Gastgeber auf einer anderen Frequenz sendet als jene, worauf der Gast oder Mitarbeiter seine Antennen eingestellt hat. Noch einmal: Die Ich-Perspektive ist sehr gefährlich.

Wie kann man sich die dafür nötige Zeit freischaufeln, wenn man vom operativen Geschäft eh schon mehr als genug absorbiert ist?

Das ist eine Frage, die ich auch in meinem Referat in Bern behandeln werde. Die meisten Menschen sind vom Moment des Aufstehens bis zu Moment, wo sie ins Bett gehen, immer in einem Spannungsmodus. Sie leisten also immer etwas. Das machen viele 16 Stunden lang und wundern sich dann, wenn sie nicht mehr aufnahmefähig und kreativ sind. Ich versuche Managern beizubringen, wieder vermehrt Ich-Zeit zu konsumieren. Also über kurze Sequenzen hinweg bewusst loszulassen, Langeweile auszuhalten und nichts zu tun. Also gewissermassen, dem Gras beim Wachsen zuzuschauen und dem Bach beim Fliessen zuzuhören. Die Einführung der Ich-Zeit ist eine Übung, die ich allen empfehle. Denn nur so komme ich in einen Energiefluss, der wieder Ideen generiert.

Haben Sie weitere Tipps auf Lager?

Wir sollten stärker überprüfen, was wir eigentlich den ganzen Tag tun. Es gibt Leute, die täglich zwei Stunden lang cc-Mails lesen. Das sind die gleichen Leute, die darüber klagen, keine Zeit zu haben. Man könnte cc-Mails ja einfach abschaffen. Man sollte sich jedenfalls fragen: Tue ich eigentlich wirklich das, wofür ich bezahlt werde, und ist es wirklich notwendig, was ich gerade mache? Wir müssen viel mehr hinterfragen, loslassen und nicht einfach blindlings machen. Ich muss den Schweizern, Deutschen und Österreichern beibringen, weniger tüchtig zu sein und dafür etwas cleverer zu agieren. Tüchtigkeit hat in unserer Gesellschaft einen enorm hohen Wert. Dabei geht es eigentlich nicht darum, noch tüchtiger zu werden, sondern darum, mit weniger Aufwand mehr zu erreichen.

Ernst Wyrsch

Ernst «Aschi» Wyrsch (55) absolvierte die Hotelfachschule Luzern. Nach verschiedenen Stationen in der Hotellerie – unter anderem als HR-Chef im Hotel Waldhaus in Sils Maria – führte er von 1996 bis 2011 gemeinsam mit seiner Frau während 15 Jahren als Direktor das Steigenberger Fünfsternehotels Belvédère in Davos – im eigentlichen Epizentrum des World Economic Forums. Mit 50 Jahren entschied er sich, die sichere Karriere zugunsten der Selbständigkeit als Leadership-Coach, Trainer und Speaker aufzugeben. Heute bekleidet er zudem verschiedene Mandate in Tourismus und Gastronomie und ist Präsident von Hotelleriesuisse Graubünden. Wyrsch ist verheiratet, begeisterter Golfspieler und Ehrenpräsident des HC Davos.

Am Berner Wirtschafts- und HR-Forum der WKS KV Bildung vom 23. Januar 2017 hält Ernst Wyrsch zum Thema «Change or Die – Transform and Fly» eine Keynote.

Welche Bedeutung haben für Sie HR-Themen?

So wie ich HR verstehe, geht es zwar durchaus auch um technische, rechtliche und finanzielle Fragen, aber im Grunde geht es darum, Mitarbeiter abzuholen und zu schauen, wie es ihnen geht. Werden sie noch am richtigen Ort eingesetzt? Oder drängt sich eine Veränderung auf? Braucht es ein Gespräch? Braucht es Nähe oder Distanz? Da senden alle Menschen andere Signale aus. Und diese Signale zu interpretieren, an die Führungskräfte weiterzuleiten und so Einfluss zu nehmen, das macht für mich den kreativen Teil von HR aus. Das setzt für mich viel Intuition voraus, was ich für eine ausgesprochen weibliche Kompetenz halte.

Haben Sie selber Erfahrungen mit der HR-Rolle?

Ich war Personalverantwortlicher im Fünfsternehotel Waldhaus in Sils Maria. Dabei haben mich weniger die technischen Aspekte fasziniert, sondern mehr die Frage, wie man das Beste aus den Mitarbeitern herausholen kann. Egal ob sie Diven, Cashcows oder Perfektionisten sind, bei denen man aufpassen muss, dass sie sich nicht ins Burnout verabschieden. Ob es Leute sind, die zwar eine hohe Motivation an den Tag legen, aber nur eine kleine Leistung bringen, oder Leute, die innerlich gekündigt haben. Aus Untersuchungen wissen wir, dass dies bei bis zu zehn Prozent der Mitarbeiter der Fall ist. Das deutet stets auf ein Führungsproblem hin. Umso wichtiger ist es, zu fragen, wo noch ein Funke Leidenschaft brennt und ob allenfalls mit Coachings, Trainings und Seminaren noch etwas zu holen ist. Das sind alles spannende Felder.

Wie lautet Ihre Botschaft ans HR?

Modernes HR sollte sich als Coach, Trainer, Seelsorger oder auch als Brückenbauer verstehen und so die Betriebsatmosphäre beeinflussen. Ich bin davon überzeugt, dass diejenigen Unternehmen die Digitalisierung überleben werden, welche die beste Betriebsatmosphäre aufweisen. Denn nur in einer guten Atmosphäre entstehen kreative Ideen, die im Zeitalter der Digitalisierung der einzige Garant für Erfolg sind. HR sollte zudem weniger in Befehlsform und über Dienstanweisungen kommunizieren, sondern viel stärker Sinn, Hintergrund und Nutzen einer Anweisung erklären. Viele Anweisungen seitens HR kommen immer noch sehr belehrend und schulmeisterlich daher. HR ist wichtig und würde insofern durchaus auch etwas mehr Selbstmarketing vertragen.