HR Today Nr. 4/2016: Change Management

«Gewisse Leader wollen sich ein Denkmal setzen»

Das von Volker Kiel 2008 lancierte CAS Change Management am Institut für Angewandte 
Psychologie IAP erfreut sich seit Jahren einer äusserst positiven Resonanz. Im Gespräch mit HR Today spricht der Change-Experte über profilierungssüchtige Führungspersonen, den Nutzen von Widerständen und die Rolle von HR.

Herr Kiel, können Sie Change Management definieren?

Volker Kiel: Es geht um die Begleitung und Führung von organisationalen Veränderungsprozessen, um die Gestaltung der Wechselwirkung zwischen der Sachebene und dem psychosozialen System mit dem Ziel, notwendige Veränderungen zum Nutzen der Organisation optimal zu realisieren.

Was heisst das konkret?

Veränderungsmanagement beinhaltet alle Aufgaben, Massnahmen und Tätigkeiten, die eine umfassende, bereichsübergreifende und inhaltlich weitreichende Veränderung in einer Organisation bewirken sollen. Es geht um das vernetzte Einführen neuer Strategien, Strukturen, Abläufe oder Verhaltensweisen und dabei um das Initiieren, Begleiten und Evaluieren der erwünschten Veränderungen. Dies mit möglichst wenig Verlusten betreffend Mitarbeitenden, Employer Branding und ethischen Werten des Unternehmens. Vor allem aber geht es um das wirtschaftliche Überleben eines Unternehmens.

Zur Person

Volker Kiel ist Dozent, Berater und 
Leiter des CAS Change Management am IAP Zürich. Er hat in Köln Pädagogik, Psychologie und Organisationswissenschaften studiert. Nach langjähriger Berufserfahrung – unter anderem als Projektleiter in der Managementberatung in St. Gallen und als Personal- und Führungskräfteentwickler in der pharmazeutisch-chemischen Industrie –  hat 
er sich auf die Schnittstelle zwischen psychosozialen Systemen und wirtschaftlicher Organisation spezialisiert – also dort, wo Change Management optimalerweise ansetzt.

Wo verorten Sie dabei die häufigsten Fallstricke?

Leider geht es manchmal bei angeordneten Veränderungen nicht um eine notwendige Weiterentwicklung des Unternehmens, sondern Führungspersonen wollen sich damit ein Denkmal setzen. Laufendes Verändern um der Veränderung willen bedeutet Energieverlust und ist schädlich für die Organisation. Manchmal ist es sinnvoller, einen Bereich zu übernehmen, ohne zu verändern. Es geht immer um die Organisation, nicht um die Personen, die Veränderungen initiieren und sich dadurch profilieren wollen.

Veränderungen wecken oft zuerst Ängste, dann Widerstand, das ist eine urmenschliche Reaktion. Begrüssen Sie also Widerstand, weil er zeigt, dass Sie am richtigen Ort ansetzen, und wie gehen Sie konstruktiv mit Widerstand um?

Die Veränderung gibt es nicht. Veränderung wird je nach Perspektive unterschiedlich wahrgenommen und erlebt. Widerstand zeigt an, wo angesetzt werden muss – und ist somit hilfreich für einen Change-Prozess. Ich bin tatsächlich skeptisch, wenn kein Widerstand entsteht (lacht). Widerstand deutet auch darauf hin, dass sich Mitarbeitende stark mit ihrer Aufgabe oder mit dem bisherigen System identifizieren. Man gibt nicht gern auf, was einem vertraut ist. Ich würde daher den sogenannten Widerstand eher als «hinweisendes Feedback» bezeichnen. Veränderung setzt vor allem Vertrauen voraus. Vertrauen heisst auch trauen, zutrauen. Deshalb müssen Einwände ermutigt und ernst genommen werden – egal ob sie top-down oder buttom-up kommen. Zuerst findet man heraus, was das Notwendige für die Organisation ist, beschreibt die Ist- und Soll-Situation aus relevanten Perspektiven und definiert dann erst die konkreten Veränderungsziele. Dabei ist es von besonderer Bedeutung, die Sinnhaftigkeit und den Nutzen der Veränderung für den langfristigen Bestand der Organisation herauszustellen und diesen den Menschen transparent zu kommunizieren. Die Menschen müssen erkennen, dass sie mit ihrem Aufwand und ihrer Anstrengung einen wertvollen und sinnvollen Beitrag für die Organisation leisten.

Wie erklären Sie sich den Erfolg Ihres CAS Change Management?

Das Programm entspricht einem grossen Bedürfnis der Unternehmen, weil es Theorie und Praxisbezug optimal vereint. Change ist allgegenwärtig. Fachpersonen, die Veränderungsprozesse professionell leiten und begleiten, sind gefragt. Neben dem Nutzen für die Organisation ist es ein attraktiver Baustein in der individuellen Laufbahngestaltung. Zudem bewirkt das Befassen mit Veränderung immer auch die eigene Persönlichkeitsentwicklung.

Warum lohnt es sich, in Veränderungsprozesse zu investieren?

In vielen Betrieben muss die Sparschraube angezogen werden. Ressourcen und auch wertvolle Mitarbeiter gehen verloren, wenn man nicht in Veränderungsprozesse investiert. Dabei sollte Neues auf der inhaltlichen Ebene mit bestem Wissen und gewissenhaft vorbereitet sowie sorgfältig und nachhaltig im psychosozialen System implementiert werden. Die Betroffenen sollten im Veränderungsprozess mitgenommen werden und nicht mitgenommen aussehen.

Sie denken primär systemisch, vernetzt. Welche Herausforderungen und Vorteile bringt das mit sich?

Insbesondere für HR-Spezialisten besteht die Herausforderung darin, sich einerseits als Drehscheibe für die Meinungen und Argumente aller am Prozess beteiligten relevanten Personen zu sehen und sich anderseits selbstsicher als Experten im Dienste der Organisation zu positionieren. Wer systemisch handeln will, muss professionell kommunizieren. Das ist oft keine geringe Herausforderung. Wer es aber schafft, alle relevanten Personen und Funktionen für ein Veränderungsziel und einen gemeinsamen Weg ins Boot zu holen, beteiligt sich an der erfolgreichen Zukunft eines Unternehmens – und kann erst noch Sinn in seiner Arbeit sehen.

Es gilt also, Argumente so zu vermitteln, dass sie zu individuellen Einsichten führen. Sie nutzen dazu im Unterricht, aber auch in der Praxis verschiedene Methoden, beispielsweise analoge …

…  das CAS Change Management, Organisationsberatung & -entwicklung ist nicht nur auf analoge Methoden ausgerichtet, sondern vermittelt und setzt unter anderem analoge Methoden ein, um die subjektiven Sichtweisen der Teilnehmenden oder der am Veränderungsprozess Beteiligten zu explorieren. Diese ganzheitlichen Verfahren wie Bilder, Landkarten, Strukturaufstellungen oder Metaphern verdichten Aussagen auf das Wesentliche und sind für die Begleitung und Führung von organisationalen Veränderungsprozessen äusserst nützlich. Man kann andere nicht wirklich lehren, aber man kann Menschen dabei begleiten, selbst zu entdecken und zu verstehen.

Welche Werte stehen für Sie dabei im Vordergrund?

Werte sind zentral, wenn es um Change geht. Wie ein Unternehmen, eine Abteilung, ein Projektteam oder ein einzelner Mensch Veränderungsprozesse gestaltet, hat viel mit grundsätzlichen Faktoren wie Identität, Stabilität, Risikobereitschaft, Kreativität, Mut und Rollenvielfalt zu tun. Es geht um Kreativität beim Lösen – oder Los-Lösen – von Problemen. Dazu muss man sich der eigenen Rollen bewusst sein und in verschiedene andere schlüpfen können. Um die Komplexität zu erfassen, muss man auch mal informelle Wege gehen und einen gut gefüllten Werkzeugkoffer mit Methoden zur Verfügung haben. Auch hier können analoge Methoden helfen, neue Einsichten in die erlebte Situation zu gewinnen.

Viele Leute im HR-Bereich befinden sich in einem Spannungsfeld der Erwartungen. Welche Tipps geben Sie ihnen, um Veränderungsprozesse in diesem Kontext erfolgreich zu begleiten?

Man darf nie vergessen: Organisationen sind primär für ihre Kunden da. Die Selbstverantwortung der Mitarbeitenden soll gestärkt werden, sie sollen motiviert sein, ihren Beitrag für den Erfolg und damit für die dauerhafte Existenz des Unternehmens zu leisten – und dabei auch mal über den eigenen Schatten zu springen. HR-Leute sind prädestiniert, die Schlüsselpersonen für einen Change-Prozess auszuwählen.

Welche Qualitäten müssen solche Schlüsselpersonen mitbringen?

Sie müssen einerseits das Sprachrohr verschiedener Systeme sein und anderseits gut zuhören können. Es gilt, Meinungen ehrlich zu würdigen, sie auf den Punkt zu bringen und zu integrieren – und in nützlicher Frist zu Entscheiden zu kommen. Es ist wichtig, dass man nicht für andere Antworten findet oder erfindet, sondern Wahl- und Gestaltungsmöglichkeiten schafft und diese aufzeigt. Denn Zwang und Bevormundung bewirken eine Opferhaltung und können zu kindlichen Reaktionen wie Trotz oder auch zu ängstlicher Anpassung führen. Das ist sicherlich nicht zieldienlich. Man muss seine Rolle immer wieder klären, seine Emotionen sorgsam beobachten und auch mal wagen, unbequem zu sein, wenn es um die Sache und um die eigene ehrliche Überzeugung geht.

Es beginnt wohl damit, dass man bereits im Rekrutierungsprozess Change-Kompetenzen verlangt, um damit für eine erforderliche Veränderungskultur zu sorgen.

CAS Change Management, Organisationsberatung & -entwicklung

Das von Volker Kiel 2008 lancierte 
CAS Change Management am Institut 
für Angewandte Psychologie IAP 
erfreut sich seit Jahren einer äusserst 
positiven Resonanz. Seit fünf Jahren werden jährlich vier Programme mit 
rund 75 Teilnehmenden durchgeführt.

Das CAS ist Teil des MAS Coaching 
& Organisationsberatung und richtet 
sich an Personen, die Beratungs- 
und/oder Steuerungsaufgaben in Veränderungsprozessen wahrnehmen, 
interne oder selbständige Berater, Personalentwickler, Supervisoren, 
Trainer, Führungskräfte, Projektleitende und Fachkräfte. Im CAS lernen die Teilnehmenden, Veränderungsprojekte und Organisationsentwicklung aktiv 
zu gestalten und erfolgreich durchzuführen. Das CAS kann von Personen, 
die bereits eine BSO-Anerkennung besitzen, für den Zusatztitel «Organisationsberater» verwendet werden.

Abschluss: Certificate of Advanced 
Studies in Change Management, Organisationsberatung & -entwicklung 
IAP (15 ECTS)
Dauer: 17 Tage
Kosten: CHF 9800.–, inkl. Unterlagen
Durchführungsort: IAP Institut 
für Angewandte Psychologie, Zürich
Unterrichtssprache: Deutsch

 

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Regula Zellweger

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