Performance Management

Performance Management: Wer schaut auf den Chef?

Kader, Manager, Führungskräfte, Geschäftsleitungsmitglieder, CEOs und Verwaltungsräte – sie alle gelten als Kompetenz- 
und Leistungsträger in ihren Unternehmen. Während ihrer Arbeit versuchen sie, stets Vorbilder zu sein. Sie sind für das 
Performance Management ihrer Mitarbeiter verantwortlich. 
Doch was ist mit ihrer eigenen Leistung?

Den Grossteil ihrer Arbeitszeit verbringen Führungskräfte mit bilateralen Besprechungen, Meetings, Konferenzschaltungen, Kundengesprächen und häufig mit wichtiger Öffentlichkeitsarbeit. Etwa zwei Drittel der Arbeitszeit fallen bem Management auf «betrieblich notwendige, kommunizierende» Tätigkeiten. Im restlichen Drittel erledigt die Führungskraft unterschiedlichste Pendenzen, keine davon dauert gemäss einer empirischen Untersuchung länger als neun Minuten. Das fordert viel.

Wer bin ich in der Rolle der Führungskraft 
in meinem Unternehmen?   

Solche Schilderungen sind dem Manager bestens bekannt: «Ich treffe jeden Tag mehrere wichtige Entscheidungen, viele davon in Eigenverantwortung.» «Ich fühle mich in meiner Rolle als wichtige Führungskraft bisweilen auch einsam, das gehört dazu.» «Ich bekomme selten offenes und ehrliches Feedback, das kann ich auch nicht erwarten.» «Ich spüre oft grossen Druck von vielen Seiten, mit diesem kann ich jedoch umgehen.» «Eine meiner wichtigsten Vorgaben und Zielsetzungen ist es, die Performance und den Erfolg im Unternehmen zu steigern, das erreiche ich insbesondere durch konsequente Kostenoptimierung und  nachhaltige Ertragssteigerung.»

Was verstehe ich als Manager unter Performance Management?

Fragt man die Manager, was sie unter Performance Management in ihren Unternehmen verstehen, so erhält man Antworten wie «Performance Management stellen wir durch einen ausgereiften Controlling-Prozess sowie über einen strukturieren Zielvereinbarungs- und Feedbackprozess sicher. Überdies verfügen wir über diverse Messsysteme, Managementtools, Führungscockpits, Benchmarkings.» «Diverse Frühwarnindikatoren und Ampelmodelle erlauben uns schliesslich ein punktgenaues Performance Management.» «Wenn die Zahlen stimmen, ist vieles gut».

Nichts ist gut, wenn ich ehrlich bin. Mit wem 
soll ich mich vertrauensvoll austauschen?

Fragt man dieselben Manager, was sie unter eigenem Performance Management verstehen respektive wie erfolgreich, vital und dynamisch sie sich selber einschätzen, bekommt man zwischen den Zeilen den Eindruck, dass sich Führungskräfte nicht selten in einem inneren Zustand der permanenten Erschöpfung, der Machtlosigkeit, der hohen Arbeitsbelastung, der Einsamkeit und des dauerhaften Drucks von allen Seiten befinden. Ein Austausch unter ihresgleichen findet zwar statt, jedoch häufig oberflächlich und intransparent. Vertrauensvolle Gespräche gibt es selten, und wenn, dann ausserhalb des Unternehmens, dort, wo keine «Gefahr» lauert, bei einer Vertrauensperson, die zuhört, Verständnis zeigt, und meist auch über ein gewisses Sachverständnis verfügt. Häufig jedoch fehlt diese wichtige und vertrauenswürdige Anlaufstelle für den Manager komplett.

Die Managementetage bietet mir keinen vernünftigen Ausweg.

Führungskräfte würden heute vermehrt gerne kürzer treten und weniger Verantwortung tragen, dazu nähmen sie auch eine Lohneinbusse und weniger Prestige in Kauf, wenn sie dafür weniger Druck, mehr Lebensqualität und mehr persönliche Erfüllung erhielten. Ein selbstgewähltes «Kürzertreten» funktioniert im hiesigen Arbeitsmarkt jedoch noch nicht einwandfrei. Zwar bieten Unternehmen immer öfters auch alternative Karrieremodelle ab einem bestimmten Alter an. Für Menschen mit verantwortungsvollen Führungsaufgaben jedoch gibt es derweil noch wenig vernünftige Ausfahrtsmöglichkeiten. Sie befinden sich vielmehr auf einer einspurigen Autobahn mit Leitplanken links und rechts, ohne unmittelbare Ausfahrt. So gilt beispielsweise Überqualifizierung als häufiges Hindernis bei der Auslotung eines alternativen Karrierefortsetzungskonzepts und dem Manager bleibt oft nur, sich durchzubeissen und einsam auszuharren, notabene täglich positiv und kraftvoll. Oder er steigt selber aus und lässt die Strapazen hinter sich, wenn er die Wahl hat. Falls nicht, dann wird er vielleicht irgendwann zum Ausstieg gebeten. Häufig plötzlich und unerwartet.

Fünf Empfehlungen an Führungskräfte

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Authentizität und Ehrlichkeit anstelle von «Scheinsein»: Emotionen gehören zum Menschen, auch im Beruf. Durch authentisches Auftreten und Verhalten fördern Sie ein Klima des Vertrauens und des natürlichen Umgangs.     
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MMbO (Mitarbeiter-MbO): Zielvereinbarungsprozesse sind wichtig. Jedoch: Die Verantwortung für die regelmässige Kontrolle der persönlichen Ziele verbleibt beim Mitarbeitenden. Er hat die (einzigen) Aufgaben und Vorgaben:
    
a) seine persönlichen Ziele selber genau im Auge zu behalten
    
b) diese auf sein Verlangen mit Ihnen zu besprechen und zu reflektieren. Übertragen sie echte Verantwortung und schenken Sie Vertrauen.
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Kommunikation mit Mitarbeitenden im Dialog: Kommunizieren Sie gut und viel am richtigen Ort – mit Ihren Mitarbeitenden. Diese wollen ihre Chefs sehen, hören, fühlen und sich auch regelmässig mit ihnen austauschen.  
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Vertrauensvoller Austausch: Teilen Sie Ihre Fragestellungen mit einer kompetenten Vertrauensperson, reflektieren Sie Ihre Herausforderungen, Ängste, Unsicherheiten, Überzeugungen und Ihr Führungsverhalten bei einer professionellen Person Ihres Vertrauens.  
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New Performance Management: Brückenschlag vom Menschen zur Zahl. Vergessen Sie anonymes Studium von Reportings, Ampeltools und Benchmarkings: Hinter den Zahlen verbergen sich Menschen in Ihrem Unternehmen. Sprechen Sie mit Ihren Mitarbeitenden, bevor Sie auch nur eine Zahl falsch interpretieren.

Der Druck zur bedingungslosen Performance führt zum «Scheinsein».

Oftmals wäre es wohl hilfreich, wenn die Führungskraft ehrlich offenlegen würde, dass sie kein kritisches Feedback wünscht und ihrem Umfeld klarmachen würde, dass sie Entscheidungen, welche in ihrem eigenen Verantwortungsbereich liegen, gerne in Eigenregie fällt und nichts von kollektiver, kreativer Entscheidungsfindung oder von Innovationsprozessen hält. Schon gar nichts halten nach wie vor viele Manager von Querdenkertum. Andersdenkende stören in den Augen vieler Führungskräfte den Betrieb, hemmen die Performance und die Entwicklung. Klare Vorgaben, klare Prozesse, konsequentes Einfordern sind da dem Erfolg förderlicher. Trotzdem oder gerade deshalb verfügen viele Betriebe über ein Innovations- oder  Ideenmanagement, sie lassen Mitarbeitende scheinbar solidarisch an der Fortschrittlichkeit und an der Entwicklung des Systems teilhaben. Manager scheitern in den seltensten Fällen an mangelnder Fähigkeit und Kompetenz, sondern daran, dass ihre persönliche Bereitschaft oder die Anlaufstelle zur ehrlichen Selbstreflektion fehlt.

Was für ein persönliches Performance Management suche ich eigentlich?

Dass die eigene Bereitschaft, sich als Führungskraft öfters zu hinterfragen, nach ehrlichem Feedback und nach internem Rat zu suchen, nicht vorhanden ist, stellt alleine noch kein Unglück dar. Wichtig erscheint jedoch, dass sich Personen in verantwortungsvollen Positionen auf vertrauensvoller Basis mit einer neutralen Person regelmässig austauschen, reflektieren können und dies auch tun, beispielsweise bei einer sachkundigen Vertrauensperson oder bei einem kompetenten, externen Coach.

Professionelles Coaching hat jedoch nicht unbedingt etwas gemeinsam mit den heute häufig beobachtbaren internen Praktiken wie Problemcoaching, Verkaufs- und Vertriebscoaching, Business-Coaching, Coach the Coach Training und so weiter. Professionelles Executive Coaching erfordert insbesondere Neutralität, Sachverstand und eine hohe Vertrauensbereitschaft.
Weiter verfügt ein guter Executive Coach über:

  • eine hohe emotionale Intelligenz, ein grosses Einfühlungs- und Unterordnungsvermögen
  • einen sehr soliden, breit abgestützten fachlichen Hintergrund im professionellen Coaching
  • eine langjährige eigene Praxiserfahrung als Führungskraft respektive auf Managementstufe  (gleiche Augenhöhe)

Immer mehr Führungskräfte suchen diese Art des vertrauensvollen Austausches und der Reflektion, welche «harte und weiche Faktoren» gleichermassen miteinander verbindet. Mitunter finden sie dadurch neue positive Kraft und im Idealfall eine Rückkehr zu ihrer eigenen Management Performance und zum neuen, betrieblichen Performance Management.

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Marc Achhammer ist Inhaber und Geschäftsführer der trans_m AG, Leadership & Management Solutions in Zürich.

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