Performance Management

Trend: Trennung von Leistungsbeurteilung und Bonus

Viele Unternehmen sind unzufrieden mit ihrem Performance Management (PM). Heute wird PM meist als administrativ, zeitaufwändig und nicht mehrwertstiftend angesehen. In Zukunft wird es zu einer verstärkten Entkopplung der eigentlichen Leistungsbeurteilung und der Bonusberechnung kommen.

Der ursprüngliche Zweck von Performance Management (PM), die faire Beurteilung der Leistung von Mitarbeitern, weicht immer mehr dem Ziel der Bonusberechnung. Unternehmen benötigen die PM-Ratings, um die individuellen bzw. Team-Boni festzulegen. Die Boni haben meist klare finanzielle Grenzen. Diese Grenzen wiederum üben einen starken Einfluss darauf aus, wie Mitarbeiter bewertet werden dürfen. Wenn aus finanziellen Gründen nur eine bestimmte Anzahl der Mitarbeiter als «gut» eingestuft werden darf, da der «Bonus-Topf» nicht für mehr ausreicht, werden tatsächlich gute Leistungen zum Teil als nur durchschnittlich eingestuft, um die finanziellen Vorgaben einzuhalten. 

Mitarbeiter und Vorgesetzte bezeichnen deshalb das PM heute als unzureichend. Sie sehen es als ineffektiv, selten abgeglichen mit dem Unternehmensergebnis und als administrative Bürde. Der wertschaffende und -schätzende Beitrag tritt in den Hintergrund. Eine aktuelle Studie ergab, dass 46 Prozent der Teilnehmer Performance Reviews als nicht akkurate Bewertung ihrer Arbeit auffassen. Bei 30 Prozent scheinen Performance Reviews einen negativen Einfluss auf die Mitarbeiterleistung zu haben.(1)

PM ist und bleibt aber ein zentraler Unternehmenssteuerungsprozess. Mitarbeiter wollen wissen, wo sie mit ihrer Leistung stehen und wie sie sich verbessern bzw. weiterentwickeln können. Unternehmen wollen sicherstellen, dass die individuellen Ziele die Unternehmensziele optimal unterstützen. Aus folgenden Gründen sollten die Unternehmen ihr PM kritisch überprüfen:

  • Die Arbeitswelt hat sich stark verändert. Heute arbeitet die Mehrheit im Dienstleistungssektor. Das fordert Fähigkeiten wie Kundenfreundlichkeit und Teamfähigkeit, die schwer messbar sind und die kontinuierlich weiterentwickelt werden müssen. Darüber hinaus wird bis 2020 die sogenannte Generation Y ungefähr die Hälfte der berufstätigen Bevölkerung ausmachen. Sie wird mit ihren Forderungen nach kontinuierlichem Feedback und Leistungscoaching die Arbeitswelt prägen.
  • Die Einstellung gegenüber numerischen Bewertungen und Verteilungskurven hat sich mit der neuen Arbeitswelt verändert. Sie werden von Mitarbeitern häufig als negatives Feedback aufgefasst, vor allem weil die von ihnen benötigten Fähigkeiten schwer messbar sind.
  • Die Umsetzung von PM-Modellen ist oft unzulänglich. Es gibt häufig Diskrepanzen zwischen den erwarteten Ergebnissen des PM und den Aktivitäten, die Mitarbeiter darin unterstützen, diese zu erreichen. Häufig mangelt es an einer Kultur des regulären Feedbacks und Coachings.(2)

Aufgrund dieser Ausgangslage tun Unternehmen gut dran, ihr PM zu optimieren oder neue Ansätze zu suchen. PwC unterscheidet vier PM-Modelle (vgl. Grafik).

Ein perfektes PM-Modell gibt es nicht. Jedes Unternehmen muss abhängig von Strategie und Markterfordernissen ein stimmiges Modell finden. Die Lösung liegt jedoch nicht einfach in der Einführung eines neuen Systems oder Prozesses. Der Grund für ein mangelhaftes PM liegt häufig in der mangelnden Performance-Kultur: Die Führungskräfte sind nicht bereit, volle Verantwortung für die Leistungsbeurteilung der Mitarbeiter zu übernehmen. Sie «verstecken» sich hinter den System- bzw. Prozessvorgaben. PM ist ein Führungsinstrument und muss von Führungskräften auch als solches genutzt werden.(3)

PM dient heute oft nicht mehr seinem ursprünglichen Zweck der Leistungsbewertung von Mitarbeitern, sondern fokussiert mehr auf die faire Entlohnung. Es zeichnet sich wieder eine Entkopplung der eigentlichen Leistungsbeurteilung und Vergütung ab. Heute werden Performance Ratings meist direkt für die Boni-Allokation übernommen. Diese strenge Eins-zu-Eins-Zuteilung wird zukünftig aufgeweicht. Ein solches System könnte zum Beispiel so aussehen (siehe Abbildung 2), dass im PM die tatsächliche Mitarbeiterleistung der letzten sechs bis zwölf Monate bewertet wird. Das PM-Gespräch wird dazu genutzt, (Weiter-)Entwicklungsmassnahmen zwischen der Führungskraft und dem Mitarbeiter zu definieren. So wird das PM-Gespräch ein motivierender, ehrlicher und zielführender Austausch. Der Mitarbeiter bekommt dabei eine Qualifikation seiner Leistung (z.B. überdurchschnittlich, gut, ungenügend). Die Zuordnung der Boni wird von der Geschäftsleitung für die Bereiche, Abteilungen und eventuell Teams bestimmt.

Es ist dann an den Teamverantwortlichen, die Höhe der individuellen Boni festzulegen. Das bedeutet, dass zum Beispiel zwei Mitarbeiter als gute Leistungserbringer beurteilt werden, aber unterschiedliche Boni bekommen können. Damit wird sichergestellt, dass die Leistungsbeurteilung nicht durch die Boni-Vorgaben beeinträchtig wird. Zudem garantiert dieses Vorgehen, dass die vorgegebenen Boni-Zuordnungen nicht überschritten werden. Eine klassische Win-Win-Situation für Mitarbeiter und Unternehmen.

Quellen

Kommentieren0 Kommentare

Charles Donkor, Partner, Human Capital Consulting, PwC Schweiz.

Weitere Artikel von Charles Donkor

Alina Slobodjanjuk, Senior, Human Capital Consulting bei PwC Schweiz

Weitere Artikel von Alina Slobodjanjuk

Kommentieren

Das könnte Sie auch interessieren