Débat

Faut-il parler des maladies?

Le consultant en ressources humaines Marc Thurner plaide pour une plus grande transparence en cas de baisse de rendement dû à la maladie. À l’opposé, le coach Urs R. Bärtschi estime que les maladies devraient pouvoir rester secrètes, afin de préserver l'estime de soi des managers.

Pour : Marc Thurner

Cacher une maladie n'est pas une solution. Quand quelque chose ne va pas, cela se sait vite. Peu importe qu’il s'agisse d'un problème d’origine physique ou psychologique. Si une personne est absente pendant plusieurs jours, si elle ne respecte pas ses rendez-vous, ou si elle est constamment fatiguée et irritée, ces indices ne peuvent passer inaperçus.

Ceux qui en parlent disent généralement: «Mon patron réagit beaucoup mieux que prévu, mon équipe me soutient.» Il est donc sensé de considérer que le chef et les collaborateurs sont tous dans le même bateau. Lorsqu’ils se rendent compte que quelque chose ne va pas, ils réfléchissent aux raisons – généralement, elles ne sont pas positives – qui sont à l’origine de la situation. La gestion des maladies est une question sensible non seulement pour les managers et les employés, mais aussi pour toute personne à la recherche d'un emploi. Fondamentalement, l'employeur ne se soucie pas de savoir qui a souffert de quelles maladies. Cependant, il s’inquiètera forcément si les performances professionnelles risquent d’être partiellement, voire gravement altérées par la maladie. Lors de la sélection du personnel spécialisé et des cadres, cette question s’avère importante: «Qu'est-ce que je me permets de divulguer et à quel moment?» À long terme, l'honnêteté fonctionne le mieux – parce que le monde est petit.

D’après ma pratique, il y a deux cas de figure possibles. En ce qui concerne les plaintes chroniques, la question qui se pose est de savoir si elles influencent la performance au travail. La personne qui souffre régulièrement de douleurs dorsales ou rhumatismales qui ne la limitent pas dans son travail n’a pas besoin d’en faire état dans sa lettre de candidature ou dans son CV. Cependant, dès que le rendement est affecté, il faut en informer le futur employeur. Soyons honnêtes: ce dernier s'en apercevra de toute façon, tôt ou tard. Cependant, cette information n’a pas sa place dans une lettre de motivation. Pendant l’entretien d’embauche, les candidats ont meilleur temps de mettre en avant leurs forces, leurs compétences et leur expérience. Une éventuelle déficience est à aborder en toute fin. Comme beaucoup de choses dans la vie, le fait d’en parler a des avantages et des inconvénients. En effet, dans de nombreux cas, les expériences supposément négatives recèlent des perspectives de développement personnel.

Dans la deuxième variante – en cas d'absence prolongée pour cause de maladie – les intéressés sont confrontés au problème suivant: comment expliquer ce «trou» dans leur dossier de candidature? Il ne faut généralement pas plus de quelques secondes à un responsable RH pour prendre la décision d’écarter un candidat. Par conséquent, il est conseillé de ne pas mentionner la maladie dans les documents du dossier. Cependant, si le recruteur pose ouvertement la question, il convient d’annoncer la couleur.

Contre : Urs R. Bärtschi

Beaucoup de travail, peu de sommeil et un stress constant: voilà la vie de nombreuses personnes sur la voie du succès. Depuis les années 1950, on parle de «maladies managériales» pour parler des problèmes cardio-vasculaires consécutifs au surmenage. Ces maladies sont acceptées comme des effets collatéraux de la vie moderne.

Les histoires à succès sont de bon son; tout le reste est directement assimilé à l'échec. Et il n’y a rien de pire que cela. La honte de perdre la face et les conséquences dévastatrices de la mauvaise estime de soi qui accompagne l’échec sont telles que les dirigeants n’osent pas dire qu’ils sont surmenés – quand le surmenage est reconnu comme tel. La quête de la performance est toujours vendue comme une «force».

Les cadres supérieurs ont adopté depuis longtemps une terminologie qui paraît convaincante. Au point que les individus s’effondrent – quand ils ne sont pas stoppés net par la maladie et écartés du chemin.

Lorsqu’il s’agit d’une maladie managériale typique, les apparences peuvent être préservées. L'environnement a tendance à regarder avec admiration cette personne qui se distingue depuis si longtemps par son efficacité. La dépression, les troubles anxieux et les autres problèmes psychiques similaires sont certainement imputables à un stress négatif. La descente est lente et reste inaperçue pendant un long moment, avant de susciter des réactions telles que «c'était trop dur pour lui (ou pour elle)» et d’être finalement assimilée à de l'incompétence. Les personnes qui réussissent ne parlent pas de ce qu’elles ressentent, parce qu'elles ne le reconnaissent généralement pas comme négatif, ou parce qu’elles se contiennent jusqu'à ce qu'elles n’en puissent plus et se retrouvent à l'hôpital.

Un autre exemple est celui du cadre dirigeant qui se rend compte de ce qu’il vit, mais qui se tait par peur de perdre la face, voire la raison. Ce type d’individu est à risque de suicide «surprenant». En tous les cas, la peur de voir s’envoler ses idéaux et ses objectifs professionnels est prédominante et détermine le comportement de l’individu – l’essentiel étant que personne ne remarque que quelque chose ne va pas.

La véritable raison pour laquelle les cadres dirigeants ne parlent pas de maladies réside dans leur propre personnalité. Je plaide donc en faveur d'une manière d’aborder le sujet qui permette aux personnes concernées de garder le respect de soi. Et cela inclut le fait de garder secrète une maladie non symptomatique. Un coaching personnel régulier devrait être intégré dans la pratique, précisément parce que les managers se mettent souvent en danger eux-mêmes. Des concepts tels que l'authenticité, la connaissance de soi, la gestion positive de soi et la pleine conscience devraient nécessairement trouver une place dans ce travail.

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Marc Thurner

Marc Thurner
 ist seit 16 Jahren Inhaber und Geschäftsführer der Personalberatungsfirma Almo Personal AG. Dass wir nicht anders können, als unserer Berufung zu folgen, und viel mehr können, als wir meinen, vermittelt er in Outplacements und Seminaren.

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Urs R. Bärtschi

Urs R. Bärtschi ist Coach und Gründer der Coachingplus GmbH und seit 25 Jahren als Berater und Coach tätig. Zudem unterrichtet er einen zehntägigen Studiengang für angewandtes Coaching und bildet zum betrieblichen Mentor FA aus.

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