«La frontière de l’organisation devient plus fluide»

Les réseaux professionnels ont toujours existé, qu’est-ce qui a changé aujourd’hui?

Emmanuel Josserand: En effet, cette logique des réseaux n’est pas nouvelle. En revanche, ces dynamiques se sont accélérées. Les coopérations et les affrontements s’opèrent désormais beaucoup plus rapidement. Et on assiste aussi à une multiplication des liens. Dans le domaine des technologies de l’information, ces liens vont dans tous les sens et à tous les niveaux, un véritable écheveau de liens.

Comment expliquer cette accélération?

Aujourd’hui, l’innovation nécessite des ressources très importantes. Elle pousse les entreprises à s’allier davantage, afin de se protéger contre le risque de non-innovation. Dans certains domaines, vous ne pouvez pas vous permettre de laisser une voie de côté. Mais comme vous n’avez pas les ressources pour tout faire, la collaboration peut être un moyen de profiter de toutes les opportunités.

Pouvez-vous nous en dire un peu plus?

Il y a, là derrière, l’idée d’une innovation ouverte (Open Innovation en anglais). Une notion développée en 2003 par Henry Chesbrough, professeur et directeur du Center for Open Innovation à Berkeley (Californie). L’innovation a toujours été considérée comme un processus à protéger dans l’entreprise. Chesbrough montre que si vous êtes trop concentré sur la confidentialité, vous passerez à côté d’un tas d’idées et de possibilités. Il conseille au contraire de développer une innovation agile, capable d’intégrer de nouveaux partenaires très rapidement, de connecter la grande entreprise avec des start-up, des spin-off, des clients ou des fournisseurs. C’est un modèle très fluide. Cela pose des problèmes de confidentialité, mais c’est un risque qu’il faut accepter.

Les réseaux d’entreprises existent pourtant depuis longtemps. Qu’est-ce qui est en train de changer?

L’industrie recourt depuis des décennies à des collaborations assez poussées qui touchent toutes les fonctions de l’entreprise: co-développement de moteurs chez les constructeurs automobiles; co-marketing de nouvelles molécules dans l’industrie pharmaceutique ou des collaborations sur des standards de formation à l’échelle d’industries notamment. Ces logiques de partage de ressources – qui peuvent porter sur des fonctions très différentes – existent donc depuis longtemps. Au tournant des années 2000, on voit apparaître un nouveau concept, la «coopétion», où les entreprises sont à la fois dans une logique de coopération et de compétition. L’idée est de pouvoir partager des ressources en termes d’innovation, tout en étant en concurrence frontale sur les réseaux de vente par exemple.

Avez-vous des exemples en Suisse romande ?

Un exemple emblématique à Genève est la façon dont Procter & Gamble (P&G) a changé son approche de l’innovation, avec son projet Connect+Developp. Historiquement, l’innovation chez P&G était très centrée en interne. En termes RH, cela se traduisait par des relations inscrites sur le très long terme. En revanche, si vous quittiez P&G, vous étiez considéré comme un paria. Tout cela a changé depuis la fin des années 2000. La multinationale a décidé de soigner son réseau d’alumni, car ils ont compris qu’il y avait des avantages à travailler avec leurs anciens collaborateurs, qui bénéficient d’un gros capital de confiance et de connaissances. D’une innovation marquée par le secret, ils sont passés à un modèle beaucoup plus ouvert, pour tirer partie des idées de leurs anciens collaborateurs, mais aussi des fournisseurs, des clients et des partenariats externes.

Quels sont les avantages de ce modèle en termes RH?

Cela permet par exemple beaucoup plus de mobilité dans les carrières. L’entreprise accepte aussi mieux l’idée qu’un salarié puisse lancer une start-up. Ce sera un spin-off avec qui la maison-mère pourra collaborer à l’avenir. Les gens peuvent entrer et sortir de ce réseau plus librement. La frontière de l’organisation devient fluide.

Et en termes d’innovation?

La grosse entreprise se positionnne comme un hub d’innovations, un connecteur d’innovateurs plutôt que le gardien du secret et de la protection.

Quel rôle jouent les réseaux sociaux dans cette dynamique?

Ils facilitent grandement cette innovation ouverte. Les médias sociaux publics sont des lieux où les idées peuvent circuler. Mais on constate aussi la création de plateformes spécifiques (chez P&G par exemple) qui vont permettre l’engagement des parties prenantes.

Vous avez mené une recherche sur les liens entre les réseaux sociaux et l’innovation. Avec quels résultats?

Notre étude a montré que les entreprises utilisent de plus en plus les réseaux sociaux dans leur processus d’innovation. Nous avons interrogé 290 sociétés. 68% utilisent régulièrement les réseaux sociaux dans ce but. Elles sont même 86% à penser que le recours à ces nouvelles plateformes va générer de la valeur dans le futur. En grande majorité (93%), ce sont les réseaux publics qui sont utilisés, comme Facebook, Twitter, Youtube ou LinkedIn. Ces outils leur permettent d’entrer sur de nouveaux marchés, de booster leur productivité et de gagner des parts de marché.

Vous avez mentionné plus haut la cohabitation de plateformes publiques et de réseaux internes plus fermés. Comment cela fonctionne-t-il?

Chez Engie par exemple (ancien gaz de France, ndlr), ils ont créé deux plateformes. Ils ont maintenu un gros département R&D, où ils poursuivent leurs recherches et approfondissent les idées qui arrivent de l’extérieur. Mais ils ont rajouté un étage, avec une équipe de 20 personnes qui font le lien entre les innovations externes et les recherches internes. Cette plateforme extérieure va chercher des idées sur le marché pour les transférer ensuite en interne où ces idées seront développées. Ces grosses entreprises jouent un rôle de soutien à l’innovation, à l’image d’un business angel ou d’une institution publique. Elles aident des start-up avec du financement et un réseau de futurs clients, tout en gardant des intérêts convergeants.

Depuis le début 2019, plus de 50% des Millennials américains sont des indépendants. Ce boom des freelancers n’explique-t-il pas aussi ce besoin croissant de travailler en réseau?

50% me paraît beaucoup. Derrière ce mouvement de la gig economy, il faut nuancer entre le chauffeur Uber et le jeune diplômé qui lance sa start-up. Le grand public a tendance à mélanger ces différents statuts et il faut donc être prudent avec les statistiques. Cela dit, il y a clairement un appétit pour le travail en freelance. Les gens sont attirés par la flexibilité et l’indépendance. Pour de nombreux jeunes, le rêve serait de créer une start-up et de développer une application par exemple. Là, le besoin de collaboration et de réseau est important.

Ne constate-t-on pas un clivage entre les multinationales qui sont des immenses réseaux fermés et qui rachètent de l’innovation en acquérant des start-ups et ces entrepreneurs indépendants, ces PME qui sont obligés de se mettre en réseau pour survivre?

C’est juste, ces plateformes d’innovation sont l’appanage des grandes entreprises. C’est plus difficile à faire pour les petites structures. Pour y arriver, elles utilisent essentiellement les médias sociaux grands publics. Il y a donc un début de fracture digitale autour de cette question.

Quels sont les freins à ces dynamiques de travail en réseau?

Un des principaux obstacles est de réussir le changement culturel en interne. Quand la culture d’entreprise est basée sur le secret et la protection, cela prendra du temps pour la changer. Chez P&G par exemple, ils ont mis en place deux cultures en parallèle, soit de l’ambidextrie structurelle. L’équipe innovation n’est pas intégrée dans l’équipe R&D. Elle a un rôle différent, elle a un rôle de connexion.

Parlez-nous du profil de ces connecteurs?

Ce sont des personnes au profil atypique. Elles doivent avoir des compétences assez larges sur les différentes fonctions de l’entreprise et une bonne connaissance des différents départements. Elles doivent aussi être en mesure de créer une communauté en ligne, de l’animer et de mettre en relation des personnes aux profils différents.

Les cercles d’entraide de dirigeants prennent aussi plus d’ampleur. Comment expliquer ce trend?

Cette tendance est un peu différente, car plus liée aux réseaux individuels. Elle illustre à mon avis une évolution des mentalités des dirigeants d’aujourd’hui. Ils sont de moins en moins prisonniers de cette image du leader absolu, aux capacités surhumaines. De plus en plus, ils reconnaissent avoir besoin de soutien et admettent souffrir d’être constamment isolés. Cela explique aussi toutes les mouvances actuelles autour du coaching, du mindfullness et du self-leadership. On accepte mieux aujourd’hui l’idée que les dirigeants sont vulnérables, et qu’ils ont aussi besoin d’être accompagnés.