«Les RH ont une perception du sens au travail plus élevée»

Dans votre recherche, vous avez identifié des pratiques organisationnelles porteuses de sens. Quelles sont ces pratiques ?

Les quatre pratiques les plus porteuses de sens sont: la justice organisationnelle (l’organisation s’efforce de traiter tous ses employés équitablement); l’accès à l’information (le supérieur donne accès à l’information susceptible d’aider à faire mieux comprendre les impacts sur le travail de ses collaborateurs); la communication des objectifs de l’organisation (le manager doit communiquer clairement les objectifs de l’organisation afin que les employés sentent leur contribution replacée dans un environnement global) et l’exemplarité du leader (l’adéquation de ses actes à son discours).

Vous proposez aussi quelques recommandations à l’intention des RH. Pouvez-vous nous en dire un peu plus?

Notre étude met en évidence plusieurs éléments importants. Premièrement, il ressort que les collaborateurs travaillant au sein du département RH ont une perception du sens trouvé au travail plus élevée que les collaborateurs non-RH. Deuxièmement, ces pratiques sont peu fréquentes, voire absentes de nos organisations. Suite à ce constat, nous nous sommes alors interrogées sur le rôle des RH face aux enjeux de demain. En réponse, nous avons émis des recommandations, sous forme d’un dispositif, que nous avons traduites en actions concrètes permettant une approche de gestion du personnel qui augmenterait la motivation des employés et, par ricochet, la performance organisationnelle. Voici quelques exemples: l’institutionnalisation d’un feed-back professionnel fréquent, bien construit, précis afin de permettre à l’employé de se situer. Encourager les managers à se comporter de manière exemplaire, que leurs actes soient toujours cohérents avec leurs paroles, de même que la mise en place d’un système de mentorat pour faciliter l’intégration.

Vous parlez aussi du rôle central des managers. Comment les RH peuvent-ils soutenir les managers?

Selon l’interprétation de nos résultats, l’entraide entre le département RH et les responsables de départements est une condition sine qua non pour réussir la mise en place de telles pratiques. Dès lors, il incombe aux RH une mission de sensibilisation à mener auprès des managers. En effet, les collaborateurs attendent des responsables, des attitudes et des comportements qui inspirent des valeurs comme la confiance, l’équité, l’honnêteté, la reconnaissance et l’écoute. De ce fait, les managers doivent être formés et accompagnés à l’obtention de ces compétences afin de pouvoir accompagner à leur tour les employés.

Le rôle de la direction et du DRH est clé également. Qu’entendez-vous par là?

Nous sommes convaincues que la fonction RH doit guider et porter cette conduite de changement dans le but de modifier ces comportements. Cela implique que la direction générale formule l’intérêt d’initier de telles pratiques en mettant en place les conditions nécessaires à sa réalisation. En parallèle, le DRH doit éveiller et stimuler la conscience des dirigeants en démontrant à l’aide d’indicateurs la nécessité de prendre soin de son capital humain car le retour sur investissement peut être élevé. En conséquence, les organisations ne devraient pas réduire leurs activités à des objectifs purement mercantiles et s’intéresser aussi à la qualité du climat social. A l’ère de la robotisation, de l’outsourcing ou de l’offshoring, les entreprises doivent s’ajuster en adaptant leurs stratégies et leurs pratiques pour rester compétitives et subsister. Combien de temps faudra-t-il encore pour que le top management prenne en considération la stratégie RH dans la conduite de son organisation?