Pour accélérer, commençons par ralentir

80% des entreprises que nous accompagnons sont forcées d’accélérer leur transformation tant leur environnement bouge vite. D’ailleurs, plus personne ne parle de «changement» tant l’ampleur des adaptations nécessaires est vaste. Le middle management – mais aussi les collaborateurs – doivent aller toujours plus vite, d’une part pour tenter d’anticiper les tendances du marché, et d’autre part pour compenser les dysfonctionnements de l’organisation. En fait, essayer d’aller plus vite sans changer fondamentalement nos modes de fonctionnement et de management ne sert à rien si ce n’est de créer des tensions supplémentaires dans les équipes.

Cette incantation managériale de l’agilité est responsable de beaucoup de burn-out... On demande aux collaborateurs d’être agiles et de travailler en mode «start up» alors que l’organisation est restée figée sur des modèles du siècle dernier: hiérarchie pesante de managers promus à l’ancienneté; puissance des silos et des baronnies qui empêchent le succès de tous les projets transverses... face à un futur qui ne fonctionnera qu’en mode transverse! Nos middle managers croulent sous une multitude de projets transversaux de priorité équivalente et dont chacun sait qu’ils ne seront jamais livrés à temps, dans le respect des coûts et des spécifications. Et comme personne n’est vraiment responsable... les projets continuent de s’empiler et les échecs aussi!

La digitalisation et la mondialisation apportent également une complexité nouvelle à laquelle très peu sont préparés: les problèmes ont une portée globale et impliquent des acteurs multiples, souvent de culture différente. L’ère digitale s’affranchit des contraintes humaines et nous force dans un mode toujours «ON». Les illusions managériales et la digitalisation nous font croire qu’il est possible d’être toujours à 110%. Bien souvent les salles de méditation ou les lieux de repos «fun» dans l’entreprise ne tentent que de compenser la pression organisationnelle. L’invention des Chief Hapiness Officer (CHO) participe aussi de cette mode selon laquelle l’entreprise doit nous rendre heureux. En quoi un CHO change-t-il quoi que ce soit, tant que leur niveau d’influence reste quasi nul? Et puis le bonheur n’est t-il pas dépendant de l’individu? «Le vrai bonheur ne dépend d'aucun être, d'aucun objet extérieur. Il ne dépend que de nous...», dit le Dalaï Lama.

Pour gagner en agilité, nous devons d’abord simplifier nos façons de travailler, prioriser les projets les plus importants et responsabiliser le management sur ses succès, mais aussi ses points de développement.

Et aussi, ralentir par l’introspection et le regard sur soi, sur ce que nous sommes et ce que nous désirons vraiment. Cette introspection nous permettra de prendre le recul nécessaire pour décider où nous voulons investir notre énergie et notre engagement. En nous donnant nous-mêmes la permission de ralentir pour prendre du recul et de la hauteur, nous nous donnons dans le même temps la liberté d’accélérer sur des actions porteuses de sens, à la fois pour nous-mêmes, mais aussi pour notre entreprise. Pouvoir contribuer à des projets qui nous élèvent et qui challengent nos a priori, voici la vraie définition de l’engagement. Pour être engagé de façon durable, il est nécessaire de ralentir. Cinq minutes suffisent... plusieurs fois dans la journée!