Débat

Pour ou contre la transparence salariale?

Expert en rémunérations, Gebhard Borck préconise de publier tous les salaires de l’entreprise et de lier les bonus aux résultats. «Cela favorise une saine concurrence», assure-t-il. Le consultant Andreas Thédy estime au contraire que cette transparence salariale peut créer de l’insatisfaction.

Pour : Gebhard Borck

A mon avis, de nombreux collaborateurs se contentent du service minimum. Voilà un effet secondaire du manque de transparence qui règne dans les entreprises. Plusieurs de mes clients connaissent du bout des doigts la valeur de leur contribution. Ils me détaillent avec enthousiasme les différents montants générés... par clients, produits, projets ou régions. Mais dès que je leur demande des précisions sur le coût induit par ces différentes activités, ils se referment comme des huîtres.

Vous penserez peut-être que je suis un traditionnaliste, mais de mon point de vue, les marges générées sont des informations centrales. Dans notre ère de complexité, ceux qui seront en mesure de décider rapidement et intelligemment auront une longueur d’avance. Mais comment espérer ce genre d’attitude dans un environnement où règne le secret sur les rémunérations, qui sont des informations centrales lorsqu’il s’agit de calculer une marge? Certes, la transparence salariale provoquera – dans un premier temps du moins – de l’agitation. Mais le calme reviendra rapidement. Au pire, dans certains cas isolés, on prendra acte de quelques départs.

Comment donc procéder? Avant d’introduire la transparence salariale, il est impératif de communiquer sur les différences qu’il y a en termes de performance et de création de valeur. Une bonne tactique est de préparer un petit tableau pour montrer qui rapporte quoi à l’organisation. Ainsi, tout le monde verra très rapidement qui gagne le plus dans l’entreprise. Les débats seront vifs. Attendez-vous à ce que chaque franc généré et chaque franc dépensé soit discuté par le groupe. Cette discussion vous permettra ensuite de mieux distribuer les bénéfices et de lier les bonus au succès commercial de l’entreprise. Vous ferez ainsi d’une pierre deux coups: l’entreprise ne versera pas plus de salaires qu’elle n’encaisse d’argent. La discussion se dirigera sur le lien entre rémunération et création de valeur plutôt qu’un débat stérile sur les différences salariales. En reliant les parts variables aux succès commerciaux de l’organisation, vous allez également mettre en place une sorte «d’entreprise dans l’entreprise». Si tout le monde comprend la clé de répartition des bénéfices, les collaborateurs porteront automatiquement leur attention aux coûts induits par leur activité. S’en suivra naturellement le désir de façonner ensemble le destin de l’entreprise. Les employés sont tout à fait capables de prendre d’excellentes décisions. Même au-delà de leur propre intérêt. Rendre tout cela possible dépend de votre volonté de rendre l’information transparente et disponible. Tant que les rentrées d’argent dépassent les investissements, les affaires seront bonnes. Garder votre personnel sous tutelle réduira leur productivité et endormira leur intelligence.

Contre : Andréas Tédy

Il y a quelques années, j’ai pris un poste dans une grande entreprise. J’étais très content d’avoir négocié de bonnes conditions. Je partageais mon bureau avec une collègue que je connaissais bien, ayant collaboré avec elle antérieurement. Au fil des mois, notre entente se renforça et nous nous sentions en confiance, à tel point que nous partagions aussi sur des sujets privés. Un jour, nous avons parlé ouvertement de nos salaires et nous avons constaté une différence importante. J’avais donc particulièrement bien négocié ma rémunération. Mais notre relation de travail en a souffert, et j’ai ressenti durant les mois qui suivirent qu’elle avait de la peine à accepter cette différence salariale.

Hiérarchiquement, nous étions au même niveau. En revanche, nos tâches, nos responsabilités et nos parcours professionnels étaient distincts. Ces éléments sont d’ailleurs rarement pris en compte lors d’une comparaison. C’est pour cette raison que je déconseille la transparence salariale.

Dans la plupart des entreprises, la fonction RH s’efforce de créer une structure salariale claire et compréhensible, avec des critères d’attribution équitables et mesurables. Les tâches, les responsabilités et les compétences font la fonction. Et de là découle le niveau salarial. Jusque là, tout va bien. Mais que se passe-t-il au moment de l’entretien de recrutement, quand le candidat commence à négocier ses conditions salariales? Malgré les barèmes salariaux, ce sera la loi du marché (l’offre et la demande) qui entrera en ligne de compte. Ces négociations auront donc aussi un effet sur les différences salariales. Faut-il donc rendre toutes ces transactions transparentes? A mon avis, la réponse est non. La transparence salariale réduit la marge de négociation lors du recrutement. Au moment de fixer un salaire, en plus de critères mesurables – les diplômes, les formations continues, les compétences métier et l’âge notamment – l’expérience de vie, les compétences sociales et les indicateurs de performance antérieures jouent aussi un rôle. En tant que coach et consultant, je constate régulièrement à quel point la compétence et l’expertise jouent un rôle dans la définition du salaire.

Ces éléments sont certes importants, mais ils sont aussi souvent une source de conflit. En plus du salaire, une rémunération est composée de nombreux avantages. Je conseille toujours aux recruteurs de ne pas parler trop vite du salaire fixe. Une fois le chiffre communiqué, il s’installe dans la tête du candidat et est difficilement modifiable. Avec parfois des conséquences néfastes sur les prochaines négociations. Le montant du salaire figure dans le contrat de travail. Voilà encore une raison qui parle contre la transparence salariale.

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Gebhard Borck est consultant et se définit comme un «catalyseur du changement d’entreprise à taille humaine». Il est actuellement en train d’élaborer un modèle de rémunération basé sur l’offre et la demande.

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Andréas Thédy est coach et consultant en organisation BSO. Sa société «Coaching & Möglichkeiten» est spécialisée dans le coaching exécutif et le développement des talents et des équipes. Il est aussi spécialiste des transitions de carrière.

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