Conseils pratiques

Les réflexes des dirigeants d'hier ne sont plus porteurs aujourd'hui

Dans une économie en profonde mutation, les compétences managériales changent. Cette remise en cause des styles et des statuts dérange.

Alors qu’hier, le manager pouvait se prévaloir d’anticiper ce qu’il adviendrait demain, tel n’est plus le cas aujourd’hui. Révolution digitale, intelligence artificielle, accélération et démocratisation de l’information, globalisation ou encore diversité: nous baignons de plus en plus dans un environnement volatile, incertain, complexe et ambigu – le fameux VUCA. Et ce nouveau contexte change considérablement les facteurs de succès du dirigeant.
Dans de telles circonstances, certaines organisations, telles que les start-ups, adoptent des styles nouveaux de management dit «participatifs» en autonomisant et responsabilisant leurs équipes afin d’accélérer leur réactivité. Nombre de «nouvelles» compétences apparaissent: on parlera d’entrepreneurship, de partage de l’autorité, de compétences de facilitation ou d’agilité comme des nouveaux graals du leadership. Tandis que certains parient sur la conduite, d’autres misent carrément sur des formes organisationnelles différentes telles que l’holacratie ou encore les réseaux d’équipes autonomes.

Proclamer l’agilité ne suffit pas

Si cette musique raisonne dans les oreilles de certains, nombre de secteurs ne voient pas encore la nécessité d’y accorder leurs instruments. La question est de savoir si cette posture est encore tenable, y compris dans les structures classiques. Nous émettons l’hypothèse qu’elle ne l’est plus pour très longtemps lorsque l’on parle compétences. Prenons l’exemple de cette organisation dans une industrie digitalisée avant les autres, qui se retrouve face à des conflits internes importants, car les managers d’aujourd’hui n’ont que trop peu investi dans le développement des compétences et dans la responsabilisation des collaborateurs, créant clivages et réels soucis de performance. Ou encore cette société internationale qui se veut agile et moderne, mais dont toute la culture est empreinte du style command and control laissant planer le spectre de la déresponsabilisation et ralentissant considérablement les rythmes décisionnels. La pratique met en évidence de plus en plus fréquemment que les réflexes d’hier ne sont plus porteurs, voire de véritables freins, aujourd’hui, dans la plupart des structures, publiques comme privées.

Sphère intime

Nous parlons là d’un changement de paradigme. Ce qui a fait le succès de certains dirigeants et leur accession à certains postes (orientation résultat, capacité à voir la solution et à la mettre en oeuvre) est aujourd’hui leur plus grand challenge. Sans compter que ces nouvelles compétences reposent sur des compétences classiques largement connues (difficile d’inspirer ses collaborateurs par l’émotion sans maîtriser un minimum les techniques classiques de communication) que certains ne maîtrisent encore que partiellement. En effet, à l’heure du lâcher prise, de l’information incomplète, de la confiance et de la culture de l’erreur, nombre de dirigeants évoquent leur difficulté à rentrer dans cette dynamique exigeant de leur part peut-être un peu de formation, mais surtout un travail proche du développement personnel. Et là réside le coeur du challenge: nous touchons quasiment à la sphère de l’intime, de la relation à soi et à la vulnérabilité.

Ces constats bouleversent ainsi d’ores et déjà les clés de lecture du consultant en développement des personnes et des organisations. Ils occuperont la plupart des organisations ces prochaines années. Le défi de cette évolution, s’il est relevé, offrira pour sûr aux managers une opportunité majeure de grandir en tant que personne. Ceci dit, il y a un enjeu peut-être encore plus important. Au-delà des considérations individuelles, il en va en définitive de la compétitivité et tout simplement de la pérennité des organisations dans ce monde en pleine révolution. Il s’agit donc, dès aujourd’hui, de travailler sur ce levier stratégique majeur de performance pour demain, levier exigeant, mais probablement une des plus grandes sources de différenciation et d’avantage compétitif pour les organisations.

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