Best Case ZKB: Exzellente Gesundheitsförderung

«Wie aus einem Modekatalog» sähen die Bilder aus, die der Hof-Fotograf von HR Today soeben vom BGM-Dreiergespann der ZKB geschossen hatte, schmunzelt der HR-Leiter Personal Gesamtbank, Marco Beutler. Neben ihm stellen sich an diesem Tag auch Ann-Kathrin Greutmann, die Leiterin der Kompetenzzentren Diversity und Gesundheit, und Rolf Müller, der Präsident des Personalverbands, der Kamera und stehen Red und Antwort zur Integration ihres Betrieblichen Gesundheitsmanagements. Nicht nur die Bilder sind perfekt gelungen, auch das Betriebliche Gesundheitsmanagement der ZKB gilt als mustergültig: So hat Gesundheitsförderung Schweiz dieses 2014 mit einer Bestnote von 4.84 bei einer Skala von eins bis fünf besonders für die Integration in der Personalpolitik und im Leitbild ausgezeichnet.

Das Thema Gesundheitsmanagement ist seit mehr als zehn Jahren Bestandteil des Leistungsauftrags der ZKB und damit eine der «Ursachen» für die langjährige BGM-Tradition der Bank. «Das Thema Gesundheit ist in der ZKB tatsächlich tief verankert», sagt Marco Beutler. «Ich habe das selbst erfahren, als ich vor einem Jahr meine Stelle hier antrat», erklärt er. «Gesundheit wird im Betrieb gelebt und die Vorgesetzten nehmen eine Vorbildrollenwahr.» Dazu trügen auch die Kultur sowie der zwischenmenschliche Umgang das ihre bei. Bei der ZKB sei das Betriebliche Gesundheitsmanagement jedenfalls nichts Aufgesetztes, sondern eine aus Überzeugung gelebte Vereinbarung zwischen Bank und Mitarbeitenden.

Der lange Weg zum Friendly-Work-Space-Label

Um das Label hat sich die ZKB beworben, weil «wir unsere Ist-Situation analysieren lassen und erkennen wollten, wo wir im Vergleich zu anderen Arbeitgebern stehen», führt Ann-Kathrin Greutmann aus. «Wir haben uns dann auf die Suche nach einem Label gemacht, das zu uns als hauptsächlich national tätiges Grossunternehmen passt. Mit dem Label Friendly Work Space haben wir diese Möglichkeit gefunden.»

Erkenntnisreich im gesamten Label-Prozess sei für sie gewesen herauszufinden, «wie wir den Kosten-Nutzen der BGM-Massnahmen noch besser evaluieren und wo wir welchen BGM-Prozess noch effizienter und schlanker gestalten können.» Den Austausch mit anderen Organisationen hat sie im Label-Prozess sehr geschätzt: «Wir haben uns gegenseitig unterstützt und beraten. Dadurch konnten wir alle von den gemachten Erfahrungen profitieren. Das war eine grosse Bereicherung für mich.»

Von den ersten BGM-Ansätzen bis zur Labelverleihung war es jedoch ein langer Weg: «Vor zehn Jahren haben wir damit begonnen, erste BGM-Konzepte zu erarbeiten und Beratungsangebote einzuführen. Wir haben das Thema Gesundheit ernst genommen und sukzessive ein systematisches BGM aufgebaut», sagt Ann-Kathrin Greutmann. Die Kennzahlen, welche die ZKB zwischenzeitlich erhebt, analysiert und auswertet, zeigt diese Systematik auf. Dabei schliesse der  Begriff «Kennzahlen» nicht nur das Absenzmanagement mit ein, sondern beispielsweise auch die Mitarbeiterzufriedenheit und deren Committment. So untersuche die Bank «wie viele Mitarbeitende Kinder  haben oder wie viele Führungskräfte Teilzeit arbeiten», erläutert Greutmann. «Gelingt es nämlich, die Vereinbarkeit von Beruf und Privatleben zu ermöglichen, sind die Mitarbeitenden zufriedener, erbringen eine höhere Leistung und sind gesünder.» Diese Kennzahlenvielfalt bilde nicht nur den aktuellen Zustand des BGM ab, sondern auch die Werte der Bank.

Verantwortung wahrnehmen 
und Menschen unterstützen

«Ein Meilenstein ist gewesen, das BGM auf höchster Ebene im Leitbild der Zürcher Kantonalbank und in der Strategie zu verankern. Das ist heute eine Selbstverständlichkeit», kommentiert Marco Beutler den aktuellen Stand: «Denn wir nehmen im Geschäftsbericht, im Nachhaltigkeitsbericht und im Bericht zur Umsetzung der Personalstrategie Bezug auf die BGM-Ziele, stellen die Ist-Situation dar und zeigen auf, welche Massnahmen in welchem Zeitraum geplant sind.» Was das bedeutet, erläutert Ann-Kathrin Greutmann anhand des Nachhaltigkeitsauftrags: «Darin erwähnen wir beispielsweise, dass wir die gesellschaftliche Verantwortung wahrnehmen wollen und Menschen mit besonderen Bedürfnissen unterstützen.»

Konkret heisst das, dass Mitarbeitende bei Erkrankung oder in Belastungssituationen  beraten und unterstützt werden. «Dafür hat die ZKB eine eigene Kostenstelle eingerichtet, die einen Teil der Lohnkosten von Mitarbeitenden trägt, die aufgrund einer akuten Krise weniger Leistung erbringen können. Dadurch können sie trotz eingeschränkter Leistungsfähigkeit weiterhin in ihren angestammten Teams arbeiten und einem geregelten Tagesablauf nachgehen», präzisiert Rolf Müller. Das sei für ihn ein wichtiges Zeichen im Umgang mit Mitarbeitenden. Als weiteres Beispiel nennt er den «Sabbatical für alle», den die ZKB auf Initiative des Personalverbands  2009 als erste Bank lanciert hat und von dem alle Beschäftigen unabhängig von ihrer Position alle zehn Jahe profitieren können.

BGM zum Bestandteil des 
Unternehmensgedankens machen

Dass die Mitarbeitenden spüren, dass das BGM gelebt wird, ist für Ann-Kathrin Greutmann vor allem eine Frage der Systematik, mit der das BGM implementiert wurde: Für sie ist das BGM der Zürcher Kantonalbank Bestandteil des Unternehmensgedankens. «Das Thema findet sich in vielen Bereichen wieder. Zum Beispiel in der Führungsausbildung, in Beratungsangeboten, massgeschneiderten Seminaren oder konkreten Gesundheitsangeboten wie die finanzielle Unterstützung bei Gesundheits-Check-ups.» Oder auch in der Personalpolitik, für welche das Unternehmen besonders gelobt wurde: So existieren bei der ZKB sogenannte Berufsbilder, die einer bestimmten Funktion zugeordnet sind und eine genaue Beschreibung der Arbeitstätigkeit beinhalten sowie die Voraussetzungen definieren, die ein Kandidat mitbringen muss, um diese Arbeit optimal auszuüben. Sie zeigen auch mögliche Entwicklungsschritte auf: «Wenn sich jemand für ein bestimmtes Berufsbild interessiert, ist gleichzeitig klar, wie die Weiterentwicklungsziele aussehen könnten oder welche Weiterbildungen und Kompetenzen es dafür braucht», erläutert Ann-Kathrin Greutmann die Vorteile des Konzepts.

Keine Worthülsen: Davon zeugen die über 400 ZKB-Lernenden aus den Arbeitswelten Banking, Informationstechnologie, Logistik und Betriebsunterhalt, denen die ZKB nach erfolgreichem Abschluss eine Weiterbeschäftigung ermöglicht, oder die Tatsache, dass im vergangenen Jahr 72 Prozent der Direktionsstellen und 50 Prozent der Kaderstellen mit internen Kandidaten besetzt werden konnten.

Auch auf hohem Niveau gibt es 
Verbesserungspotenzial

Bei so viel Perfektionismus stellt sich die 
Frage, was sich auf so hohem Stand denn noch grundsätzlich verbessern lässt? Während es für Ann-Kathrin Greutmann generell darum geht, das BGM-System weiterzuentwickeln und die Mitarbeitenden noch besser dabei zu unterstützen, Beruf und Privates in Einklang zu bringen, will Marco Beutler verstärkt Präventivmassnahmen ergreifen, um Burnout-Fälle zu verhindern.

Mitarbeitervertreter Rolf Müller sieht vor allem in den Auswirkungen der rasch fortschreitenden Digitalisierung, die nun auch die Banken erfasst hat, eine Gesundheitsgefahr: «Die Bankenwelt war lange Zeit eine sehr statische Branche», erläutert er seinen Gesichtspunkt. «Mit der Digitalisierung verändern sich nun aber auch die bisherigen Bankberufsbilder und die Tätigkeiten in rasantem Tempo. Wichtig ist, dass die Mitarbeitenden diese Veränderungen aber als Chance und nicht als Gefahr begreifen.» Deshalb müsse die Bank vorausschauend agieren und abschätzen, welche neuen 
Berufsfelder entstehen, wo sich diese ansiedeln und wie sie die Mitarbeitenden befähigen kann, um mit dem sich abzeichnenden Wandel Schritt halten zu können.