Wir sind Chef

Herr Arnold, Sie haben soeben das Buch «Wir sind Chef» veröffentlicht. Was war der Anlass, um dieses Buch zu schreiben?

Hermann Arnold: Wir spüren in vielen Unternehmen etwas Ratlosigkeit, wie man mit radikalem Wandel umgeht. Im Markt haben wir uns schon beinahe daran gewöhnt, aber noch keine befriedigende Antwort gefunden. Jetzt ergreift die Umwälzung die Firmen auch intern. Weil wir dieselben Herausforderungen auch bei Haufe-umantis haben und diese zusammen mit unseren Kunden meistern müssen, habe ich mich intensiv damit auseinandergesetzt und wollte auch unsere Erfahrung aus sechzehnjähriger Unternehmenstätigkeit einbringen.

Sie sprechen in Ihrem Buch davon, dass sich viele Unternehmen wie gelähmt verhalten. Woran liegt es aus Ihrer Sicht, dass viele Firmen an veralteten Strukturen festhalten, obwohl sich die Nachteile schon deutlich zeigen?

Solange es keine besseren Vorschläge gibt, ist es unglaublich schwer, neue Wege einzuschlagen. Sie sind ungewiss und häufig mit Misserfolgen gepflastert. Neben den immensen Herausforderungen am Markt sollen wir uns nun auch noch damit beschäftigen, im Unternehmen waghalsige Experimente mit neuen Führungskulturen zu wagen? Noch dazu, wenn einem zumindest bei einem Misserfolg Spott und Häme gewiss sind. So eine blöde Idee, Vorgesetzte zu wählen. Kann doch nicht funktionieren, wenn Mitarbeitende bei strategischen Fragen mitentscheiden. Da warten Viele verständlicherweise lieber ab, als sich die Finger zu verbrennen. Zudem vermitteln unsere Lehrbücher auch heute noch vielfach die Illusion, ein Chef könne befehlen und die Mitarbeitenden setzen alles brav um - auch wenn es nicht sinnvoll erscheint oder die Dienstleistungserbringung für den Kunden erschwert. In der Wissensarbeit funktioniert Kontrolle jedenfalls nicht mehr - oder zumindest nicht mehr auf die gleiche Weise. Mitarbeitende sind in vielen Bereichen ihr eigener Chef - ob wir das wollen, oder nicht. Wenn wir akzeptieren, dass das so ist, dann können wir diese Erkenntnis auch in positiver Weise nutzen.

Wie ist für Sie die «beste aller Organisationen»?

Jeder führt und folgt und jeder weiss, wann was angebracht ist. Das bedeutet aber auch, mit Unangenehmen umgehen zu können. Es heisst nicht nur, ich will alle Insignien der Macht und Chef sein. Das heisst zum Beispiel auch, dass ich die Verantwortung habe, einem Kollegen unangenehmes Feedback zu geben. Ich kann mich nicht mehr hinter meinem Chef verstecken, der das lösen muss. Ich muss auch die Bereitschaft haben, als «Streber» angesehen zu werden. Es braucht einen Kulturwandel, aber auch entsprechende Spielregeln, Kompetenzen im Sinne von Können und Dürfen sowie die entsprechende Infrastruktur.

Welche Organisationsformen braucht es hierzu?

Am Schluss werden wir unterschiedliche Organisationsformen in Unternehmen haben, die miteinander und teilweise im Widerspruch zueinander stehen. Generell geht es darum, Weisung und Kontrolle zu modernisieren, agile Netzwerke einzuführen und alle Graustufen dazwischen zu akzeptieren und zu unterstützen. Dazu ein Beispiel: Früher funktionierte Kontrolle in den Unternehmen nach dem Prinzip Verkehrspolizist. Heute kann Kontrolle eine Geschwindigkeitsanzeigetafel sein, die Verfehlungen öffentlich sichtbar macht. Das ist der erste Schritt zur Selbst- und Gruppenkontrolle.

Und was sind die ersten Schritte zur neuen Organisationsform?

Da gibt es viele. Jeder kann beginnen, egal, in welcher Position er ist. Wir nennen diese Menschen «Architekten eines neuen Betriebssystems.» Ob als Mitarbeiter, Vorgesetzter, HR-Experte, Gewerkschafter, Arbeitgeberverbandsvertreter, Geschäftsleiter, Aktionär oder Kunde. Was wir verstehen müssen ist, dass es keine Rollout-Konzepte mehr gibt, sondern lokal begrenzte Experimente. Sind diese erfolgreich, entsteht ein «Roll-in.» Andere machen dann mit, wenn das Experiment erfolgreich war.

Welche Rolle kann das HR im Übergang dabei spielen?

Wir müssen das HR von einer Problemfokussierung auf eine Erfolgsfokussierung umstellen. Wir sollten nicht mehr nach Problemen suchen und überlegen, wie wir diese lösen, sondern die Erfolgsfälle anschauen und daraus lernen. Lokal begrenzte Experimente können aufzeigen, was funktioniert. Vor allem aber sollten wir im Unternehmen jene Menschen aufsuchen, die heute schon etwas sehr gut machen.