Checkliste

Das Lösen von Problemen einüben

Wie vermittle ich meinen Mitarbeitenden die nötige Kompetenz und Routine im Erkennen und Lösen von Problemen? Das fragen sich viele Führungskräfte, in deren Bereich ein grosser Change- und Innovationsbedarf besteht. Ein Instrument dafür ist der A3-Report.

Wenn Unternehmen sich kontinuierlich verbessern möchten, müssen ihre Mitarbeitenden lernen, eigenständig Probleme zu erkennen und zu lösen. Ein Instrument, um dieses Ziel zu erreichen, ist der A3-Report. Er hat sich unter anderem beim Autobauer Toyota bewährt.

Der A3-Report geht auf den Wirtschaftsingenieur Joseph M. Juran zurück. Er empfahl in den 1950er-Jahren japanischen Topmanagern, Problemlösungen, Entscheidungsgrundlagen und Strategien auf einem Blatt Papier darzustellen – aus Gründen der Übersicht. Toyota folgte diesem Rat und wählte hierfür Papier im DIN-A3-Format: Der A3-Report war geboren.

Der A3-Report soll dabei helfen, Probleme zu lösen. Er gibt den Mitarbeitenden eine Schablone in die Hand, welche Analyse- und Handlungsschritte sie beim Lösen eines Problems durchschreiten müssen. Und nicht zuletzt lernen die Mitarbeitenden durch die Arbeit mit dem A3-Report, eigenständig Lösungen zu entwerfen und umzusetzen.

A3-Report: Der Aufbau

Über jedem A3-Report steht ein Titel. Er benennt das zu lösende Problem. Danach folgen die sieben Analyse- und Arbeitsschritte, die Sie mit Ihren Kollegen oder Mitarbeitenden beim Lösen des erkannten Problems durchschreiten.

Schritt 1: Hintergrund

Beschreiben Sie (und Ihre Kollegen/Mitarbeitenden) das Problem und dessen Auswirkungen. Achten Sie dabei besonders auf zwei Aspekte:

  • Beschreiben Sie das Problem so, dass alle in den Prozess involvierten Personen das Problem und dessen Auswirkungen verstehen.
  • Die Beschreibung sollte aufzeigen, inwiefern das Problem für das Erreichen der Unternehmensziele relevant ist.

Schritt 2: Aktuelle Situation

Beschreiben Sie, was tatsächlich passiert. Wo entsteht das Problem? Was hält die Betroffenen davon ab, den Soll-Zustand zu erreichen? Stellen Sie den Ist-Zustand möglichst einfach und bildhaft dar. Grafiken, Diagramme und Tabellen erleichtern das Verständnis. Kennzeichnen Sie besonders wichtige Punkte.

Schritt 3: Ziel-Zustand

Beschreiben Sie den Ziel-Zustand genau. Wer vom Ziel her rückwärts denkt, findet in der Regel bessere Lösungen.  Ausserdem können die Beteiligten dann beim Erstellen des Massnahmenplans schon hinterfragen, ob er geeignet ist, das Ziel zu erreichen. Beantworten Sie auch folgende Fragen:

  • Wie messen wir, ob das Projekt erfolgreich war?
  • Welchen Standard oder welche Basis (zum Beispiel Kennzahl) nutzen wir als Vergleich?

Schritt 4: Ursachenanalyse

Hier geht es darum, die Ursachen der aktuellen Situation zu erfassen. Bei der Ursachenanalyse kann das Ishikawa-Diagramm helfen – ein Ursache-Wirkungsdiagramm, das wegen seiner Form auch Fischgräten-Diagramm genannt wird (siehe Grafik). Sammeln Sie mögliche Ursachen und ermitteln Sie die Faktoren, die einen Einfluss auf das Problem haben.

Schritt 5: Gegenmassnahmen

Listen Sie die Massnahmen auf, mit denen Sie die Problemursachen beseitigen und das System verbessern möchten. Laut Toyota-Terminologie beseitigen Gegenmassnahmen die Kernursache und bewirken eine dauerhafte Problemlösung. Wichtig ist es, folgende Punkte beim Auflisten der Gegenmassnahmen klar zu benennen:

  • WAS ist das (Teil-)Problem (oder dessen Ursache), das durch die Massnahme gelöst werden soll?
  • WIE wird es gelöst?
  • WER ist für die Massnahme verantwortlich?
  • WANN wird sie ausgeführt?
  • WO wird sie durchführt?

Schritt 6: Erfolgswirkung

Überprüfen Sie, ob die Gegenmassnahmen zum geplanten Ergebnis führten. Wenn nicht, nennen Sie die Gründe hierfür. Quantifizieren Sie die erzielte Wirkung. Ein Vorher-Nachher-Vergleich macht die Veränderung verständlicher.

Schritt 7: Standardisierung und Follow-up

Evaluieren Sie den Gesamtprozess: Welche Massnahmen sind zu ergreifen, um die erreichten Verbesserungen zu sichern und weiter voranzutreiben? Beantworten Sie hierbei folgende Fragen:

  • Was müssen wir tun, um das Erreichte dauerhaft zu sichern?
  • Auf welche anderen Aufgaben/Probleme können wir unsere Erfahrungen übertragen?
  • Wen sollten wir über unsere Erfahrungen informieren, damit auch andere Bereiche der Organisation hiervon profitieren?

Die tägliche Arbeit mit dem A3-Report

Angenommen, Sie haben als Führungskraft im Rahmen eines strategischen Projekts die Bereichsziele definiert. Nun steht Ihr Team vor einer Reihe von Aufgaben oder Problemen, die es zu lösen gilt. Zunächst priorisieren Sie die Aufgaben und Probleme: Wie wichtig sind sie, um die aus den Unternehmenszielen abgeleiteten Bereichsziele zu erreichen? Danach kommt der A3-Report ins Spiel: Sie beauftragen Mitarbeitende oder Mitarbeitergruppen damit, eine Lösung für ein Problem zu erarbeiten und umzusetzen.

Die beauftragten Mitarbeitenden denken nun über die Hintergründe des Problems (Schritt 1) nach und notieren diese auf dem A3-Report-Formblatt. Danach setzen Sie sich mit Ihnen zusammen und überprüfen, ob die Hintergründe bereits adäquat beschrieben sind – und wenn nein, was es hierfür noch zu tun ist. Erst danach beginnen die Mitarbeitenden, die aktuelle Situation (Schritt 2) zu analysieren und zu beschreiben. Anschliessend treffen Sie sich erneut mit Ihnen: Sie checken, ob die Ist-Situation zutreffend beschrieben ist.

Dasselbe Vorgehen praktizieren Sie bei allen weiteren Problemlöseschritten. Das heisst, der oder die Mitarbeiter befassen sich stets zunächst selbst mit der jeweiligen (Teil-)Aufgabe, bevor sie ein Feedback erhalten und danach alleine weiterarbeiten. Das schult ihre Kompetenz, Probleme und deren Ursachen eigenständig zu erkennen, zu analysieren und hierfür Lösungen zu entwerfen. Zudem üben sie ein Verfahren zum Lösen von Problemen und erwerben hierin mit der Zeit Routine.

Weniger Troubleshooting, mehr Lernbegleitung

Verstehen Sie sich als Führungskraft bei der Arbeit mit dem A3-Report primär als Lernbegleiter Ihrer Mitarbeitenden und befassen Sie sich intensiv mit ihnen und den wertschöpfenden Prozessen. Das ist zunächst eine Mehrbelastung für Sie. Weil die Mitarbeitenden aber immer besser darin werden, Probleme eigenständig zu lösen, werden Sie mittelfristig entlastet. Je mehr Kompetenz und Routine Ihre Mitarbeiter im selbstständigen Lösen von Problemen haben, umso komplexere Aufgaben können Sie ihnen übertragen.

 

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Dr. Daniela Kudernatsch ist Inhaberin der Unternehmensberatung Kudernatsch Consulting & Solutions, Stasslach bei München. Sie unterstützt Unternehmen bei der Einführung von Lean Management, Lean Leadership, KATA und Hoshin Kanri (Policy Deployment). www.kudernatsch.com

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