HR- und Wirtschaftsforum Bern

Steiniger Weg zum mündigen Menschenbild

Unternehmen machen sich selbst das Leben schwer. Immer mehr Vorschriften und Regeln bremsen Spass, Enthusiasmus und Fantasie. Heraus kommt eine Welt, in der sich Organisationen zunehmend gleichen. Zeit, die Führung von heute zu überdenken.

«Die 10 Gebote haben 279 Worte, die amerikanische Unabhängigkeitserklärung hat 300 und die EU-Verordnung über die Einfuhr von Karamellbonbons? Stattliche 25911. Und wie dick ist Ihr Spesenreglement?» Diese Frage stellte Hans A. Wüthrich gestern den rund 1000 Besuchern des 18. Berner HR- und Wirtschaftsforums. Der Professor an der Universität der Bundeswehr in München hielt im Kursaal ein unterhaltsames Referat darüber, wie sich Unternehmen in immer dickeren Regelwerken verstricken und darüber sämtliches Augenmass verlieren. Doch dabei sei auch der Spass von Bord gegangen, so Wüthrich.



«Unternehmen müssten eigentlich eigenständig und einzigartig sein. Leider haben sie immer mehr die Tendenz zur Selbstähnlichkeit. Sie haben die gleiche Organisationsstrategie, die gleiche Controllingstrategie und so weiter. Das liegt am Primat der Effizienz und ist der enormen Regelungsdichte geschuldet», so Wüthrich.

Erfolg durch Ungehorsam



Heute werde in Organisationen wirklich alles aufgeräumt: «Wir fühlen uns gut, wenn alle Kompetenzen definiert und alle Prozesse beschrieben sind. An vielen Stellen funktionert das aber nur deshalb, weil sich die Mitarbeitenden gezielt nicht an die Vorgaben halten», sagte der Professor. 

«Die Wirtschaft befindet sich in einer gewaltigen Schieflage. Wir brauchen immer mehr Enthusiasmus und haben stattdessen immer mehr Erstarrung.» Wenige wagten, die eingefahrenen Muster zu durchbrechen. 



Drei Denkanstösse gab Wüthrich seinem Publikum mit auf den Weg. «Erstens: Überschätzen Sie die Menschen und trauen Sie ihnen mehr zu. Das dominante Menschenbild in den meisten Unternehmen geht davon aus, dass Menschen extern motiviert werden müssen und gern beurteilt und eingestuft werden. Ein mündiges Menschenbild, in dem Mitarbeitenden zugetraut wird, selbst zu wissen, wie sie ihre Arbeit am besten erledigen können, findet man selten.»



Arbeitslos nach Sabbatical

Wüthrichs zweiter Tipp: Loslassen. In einem Video zeigte er den CEO eines deutschen KMU, der nach 4 Monaten auf Weltreise in seiner Firma nicht mehr gebraucht wurde. Die Mitarbeitenden hatten sich neu organisiert und er konnte sich endlich vom Alltagsgeschäft lossagen. Dadurch hatte er endlich Zeit sich zu überlegen, wie er seine Firma weiterentwickeln kann. «Potenzialentfaltung statt Optimierung», heisst das bei Wüthrich. 

Sein letzter Rat: Experimentieren. «Wir müssen wieder lernen im Unproduktiven einen Mehrwert zu sehen. Wer immer nur auf seine Erfahrung hört, tötet jede Fantasie. In der Naturwissenschaft sind Experimente erlaubt. Aber wann experimentieren Unternehmen im Rahmen von Führung? 



Die anschliessende Podiumsdiskussion versuchte die Ideen aus Wüthrichs Vortrag auf die reale Wirtschaft zu übertragen. Der Einzige, dem man den Musterbrecher dabei wirklich abnahm, war Samy Liechti, Gründer von Blacksocks. Das Unternehmen verkauft schwarze Socken im Abo an Geschäftsleute. Man muss schon eine gute Portion Fantasie und Umsetzungsstärke haben, um Socken zu verkaufen, die über Mikro-Chips mit dem iPhone kommunizierten und so für immer zweifelsfrei ihrem Sockenpartner zugeordnet werden können. «Bei uns spielt Effizienz keine so grosse Rolle, wir machen aus Faulheit vieles ineffizient. Dafür haben wir viel Spass», liess er das Publikum wissen.

Wenig Musterbruch in der Finanzbranche

Nach etwas weniger Spass klangen die Wortmeldungen von Hansruedi Köng. Der CEO der PostFinance gelangte vermutlich nicht durch kontinuierlichen Musterbruch in diese Position. Immerhin konnte er mit einem zweimonatigen Sabbatical aufwarten. Doch einen Monat nach seiner Rückkehr war dann eben doch wieder alles beim Alten: «In der Finanzbranche ist es schwierig, Muster zu brechen», stellte er wenig überraschend fest. «Wir haben mittlerweile fast mehr Revisoren im Haus als operativ tätige Mitarbeitende», so Köng und es blieb unklar, ob das ironisch gemeint war. Ein Versuch, mehr Freiheit ins Unternehmen zu bringen und die Zeitmessung abzuschaffen, scheiterte an der Gewerkschaft. 



Eher wenig musterbrecherisch geht es auch bei Emmi zu. HR-Leiterin Natalie Rüedi betont jedoch die neue Führungsentwicklung des Unternehmens, an der auch die Geschäftsleitung teilnimmt. «Es geht darum, wie der Mensch wirklich tickt. Unsere Führungskräfte lernen, dass es nicht möglich ist, andere Menschen umzukrempeln, sondern dass sie bei sich selbst ansetzen müssen.»
 

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