HR Today Nr. 4/2018: Karriere-Design

«Auf den Rausch der ersten Karrierehälfte folgt der Kater»

Die berufliche Midlife Crisis ist ein weit verbreitetes und teils dramatisches Phänomen. Eine Psychoanalytikerin, ein Coach, ein Headhunter und eine Verwaltungsrätin diskutieren die Herausforderungen, die sich in der Mitte der Karriere stellen.

Bernard Radon, Sie coachen zahlreiche Führungskräfte über 40, die eine berufliche Krise durchleben. Wie würden Sie diese Probleme beschreiben?

Bernard Radon: Zwischen 25 und 45 Jahren klappt normalerweise alles hervorragend. Der soziale Aufstieg ist präsent und der Weg verläuft steil nach oben. Doch zwischen 40 und 50 Jahren erreichen diese Manager eine Grenze: Eine Routine breitet sich aus, sie langweilen sich und haben keine Lust mehr, ihre Teams zu motivieren. Da sich die Schwierigkeiten vervielfachen, versuchen sie, die Karriereleiter weiter zu erklimmen. Deswegen bewerben sie sich, obwohl niemand sie darum gebeten hat. Und dann kommt der Schock. Sie geraten sehr oft in Konflikt mit dem neuen Vorgesetzten. Und zwei Jahre später werden sie entlassen. So ungefähr ist der Ablauf.

Ich fasse zusammen: Ab 40 kommt Langeweile auf, der Manager sucht neue Herausforderungen und gerät in Konflikt mit seinem Chef …

Bernard Radon: ... ja, schauen Sie sich nur die Lebensläufe auf Linkedin an, wie oft wird nach 15 bis 20 Jahren Karriere in einem grossen Unternehmen der Job gewechselt. Dann folgt die Talfahrt, man wechselt von einem Unternehmen zum anderen und die Aufgaben werden immer uninteressanter.

Alexandra Post Quillet: Das ist eines der möglichen Szenarien. Viele Manager über 40 sind mit ihrer Situation aber auch zufrieden, spüren jedoch den Druck der aufstrebenden jungen Leute, die dynamischer und preiswerter sind. Dies verunsichert stark. Und dann gibt es auch solche, die gar nicht unbedingt Karriere machen möchten, sondern eher auf der Suche nach Sinn sind und sich viele Fragen stellen in Bezug auf die noch vor ihnen liegenden zwanzig Jahre.

Vincenzo Ganci: Das sehe ich auch so. Im Grossen und Ganzen erkenne ich zwei Kategorien. Ab 50 treffen die Führungskräfte auf mehr Widerstand, weil die Unternehmen die Nachwuchstalente den angestammten Leistungsträgern vorziehen. Ein Dreissigjähriger verfügt nun einmal über mehr Entwicklungspotenzial als ein Fünfzigjähriger. Das ist eine Tatsache. Es gibt aber auch jene Führungskräfte, die viel erlebt und gearbeitet haben und nun etwas kürzer treten möchten. Jene suchen nach einem Posten, der sie beruflich befriedigt, ohne dass sie 12 bis 14 Stunden im Büro verbringen.

Lito Panayotopoulos: Im Grunde genommen wünschen sie sich einen Paradigmenwechsel. Entweder wegen der Suche nach Sinn oder einfach, weil sie kaputt sind. Ich möchte hinzufügen, dass die Fälle sehr individuell sind. Dieses Lebensalter ist oftmals geprägt durch familiäre Krisen. Die Kinder – falls es welche gibt – beginnen sich zu lösen und werden zu Spiegelbildern. Zudem wird man sich in diesem Alter seiner eigenen Endlichkeit bewusst und beginnt die Endlichkeit der eigenen Karriere zu akzeptieren. Es ist nicht einfach, das Modell der konstanten Weiterentwicklung zu verlassen und sich mit einer Stabilisierung oder sogar einem Verzicht abfinden zu müssen. (zu Bernard Radon, Anm. d. Red.) Sie erwähnen die Langeweile. Das ist interessant, da die Langeweile in der Jugend eine sehr wichtige Dimension ist. Auch Jugendliche müssen lernen, mit der Langeweile zu leben und zu akzeptieren, dass Spannung, Weiterentwicklung und Lernprozess nicht endlos anhalten.

Handelt es sich bei dieser Krise in der Mitte des Berufslebens nicht auch um eine Neukonfigurierung der Bedeutung, die man der Arbeit in unserer Gesellschaft zumisst. Was sich bei der Generation Y besonders deutlich zeigt, da diese nicht ganze Leben der Arbeit opfern will?

Alexandra Post Quillet: Meiner Meinung nach spielt dieses Sinnkonzept eine wichtige Rolle. Ich kenne viele junge Leute, die nicht mehr als 80 Prozent arbeiten möchten. Zahlreiche Kollegen von mir haben ab 40 einen anderen Weg gewählt. Sie entscheiden sich für unbedeutendere Posten oder machen sich selbständig. Nichtsdestotrotz kenne ich auch Chefs, die bis 70 nicht loslassen können – oftmals in KMU.

Vincenzo Ganci: Ich glaube nicht an diese etwas allzu starren Generationen-Konzepte. Es gibt welche aus der Generation X, die noch immer wie Babyboomer denken. Für sie hat die Arbeit höchste Priorität. Andere möchten langsamer treten, einen Sinn finden und eine Privatsphäre zurückgewinnen, die sie jahrelang vernachlässigt haben.

Bernard Radon: Ja, aber ich befürchte, dass sie sich durch diese Verhaltensweisen ausgrenzen.

Vincenzo Ganci: Sie haben Recht, dieses Verhalten wird im Geschäftsleben gesellschaftlich noch nicht akzeptiert.

Lito Panayotopoulos: Der französische Soziologe Alain Ehrenberg (Das erschöpfte Selbst – Depression und Gesellschaft in der Gegenwart, Verlag Campus Bibliothek, 2. Auflage 2015, Anm. d. Red.) spricht von den Werten, die diese Richtungswechsel verkörpern. Denn egal ob es sich um einen Selbstverwirklichungswert durch das Unternehmen oder um einen Wert durch Sinn- oder Vergnügenssuche handelt, diese Werte sind immer auf das Individuum zentriert. Dies ist der bedeutende Wandel, den unsere Gesellschaft seit dem Zweiten Weltkrieg erlebt hat. Die Gefahr von solchen Umstellungen, Zäsuren und Veränderungen besteht darin, in Konflikt mit Werten zu geraten, die wir eigentlich vertreten und verwirklichen sollten. Denn die Leistungswerte gehen einher mit Werten, die Ihrem Leben einen Sinn geben und Ihnen einen Platz in einer sozialen Gruppe zuweisen.

Der Unternehmensberater Xavier Camby vergleicht die Midlife Crisis mit einem «Werte-Reset». Nachdem wir 20 Jahre lang fremde Werte übernommen haben, bemerken wir mit 40 Jahren die Diskrepanz, die zwischen diesen Werten und unseren tatsächlichen individuellen Werten liegt. Wie klingt das für Sie?

Bernard Radon: Diese Werte scheinen für mich eine Lüge zu sein. Damit meine ich Folgendes: Alle Organisationen sind sehr standardisiert. Und wenn sich der Einzelne nicht ständig diesen Normen anpasst, wird er vom System ausgegliedert. Somit gibt es in den modernen Organisationen nur extrem wenig Raum für individuelle Werte.

Alexandra Post Quillet: Damit bin ich nicht einverstanden. Es kommt auf den Zusammenhang an. Ein Familienbetrieb oder eine Genossenschaft hat nicht dieselben Werte wie ein multinationales Unternehmen wie zum Beispiel Nestlé. Dort spielen Werte wie Leistung und Rendite eine bedeutende Rolle.

Doch welcher Raum bleibt für die individuellen Werte?

Alexandra Post Quillet: Sie müssen mit den Werten des Unternehmens in Einklang stehen, sonst befinden Sie sich am falschen Platz. Ich persönlich habe zuerst in grossen Organisationen gearbeitet, habe mich dann selbständig gemacht und sitze heute in Verwaltungsräten. Bevor ich ein Mandat annehme, versuche ich zunächst, die Unternehmenskultur zu verstehen und zu überprüfen, ob sie mit meinen Werten übereinstimmt. Nichtsdestotrotz bin ich mit dieser «Werte-Reset»-Idee einverstanden, ich würde dies allerdings eher eine Neuausrichtung der Werte nennen.

Vincenzo Ganci: Den Begriff «Reset» finde ich etwas übertrieben, denn das impliziert ein vollständiges Zurücksetzen. Eine Person entwickelt sich aber unweigerlich weiter, sie wird reifer und verändert sich. Ich glaube nicht an eine radikale Kehrtwendung von 180 Grad.

Lito Panayotopoulos: Ja, der Begriff «Reset» ist ziemlich stark. Die Person aufersteht nicht wie ein Phönix aus seiner Asche. Jeder hat sein Rucksäckchen zu tragen, das ist ja genau das Schwierige.

Bernard Radon: Ich möchte hinzufügen, dass nicht nur in multinationalen Unternehmen Druck ausgeübt wird. Ich kümmere mich auch um Führungskräfte aus dem öffentlichen Dienst. Auch diese müssen mit sehr schwierigen wirtschaftlichen Umständen klarkommen.

Ich fasse zusammen: Die Wirtschaft ist gnadenlos und extrem standardisiert. Ist der Handlungsspielraum aus diesem Grund für individuelle Werte nicht doch ziemlich eingeschränkt?

Bernard Radon: Doch, sehr eingeschränkt.

Lito Panayotopoulos: Ich würde die individuellen Werte nicht gegen die wirtschaftlichen Werte ausspielen und vor allem auch die sozialen und moralischen Werte nicht ausser Acht lassen. Die kulturelle und persönliche Identität basiert auf Netzwerken, egal, ob es sich um die Familie, die Schule oder andere sozialen Gruppen handelt.

Führungskräfte, die im Alter zwischen 40 und 50 Jahren ihren Arbeitsplatz verlieren, verfallen oft in eine Verbitterung, weil Spitzenleistungen allein nicht ausreichen. Wie sehen Sie diese Problematik?

Bernard Radon: Wissen Sie, was das Unternehmen denen antwortet, die das sagen? «Aber Herr Sowieso, dafür haben wir Sie bezahlt!».

Lito Panayotopoulos:  Diese Leute erleben ihr Versagen – unabhängig von den Gründen – aus einer Opferhaltung heraus. Als ob sie hereingelegt worden wären, weil sie sich zu lange zu stark engagiert haben, ohne andernorts ausreichend Reserven aufzubauen. Ab 50 wird die Situation nicht einfacher.

Bernard Radon: Ja, mit 50 ist es brutaler. Zwischen 35 und 40 finden Sie woanders einen Platz. Mit 50 oder 55 wird dies viel schwieriger.

Alexandra Post Quillet: Daraus ergibt sich die nächste Frage: Was sollte man tun, um ab 50 seine Beschäftigungsfähigkeit zu gewährleisten?

Lassen sich solche Schwierigkeiten vielleicht gar nicht verhindern?

Alexandra Post Quillet: Dies spiegelt auch die Veränderungen des Arbeitsmarktes der letzten rund zehn Jahre wider. Einen gesicherten Arbeitsplatz gibt es nicht mehr. Heutzutage ist es äusserst wichtig, sich nicht mit Leib und Seele dem Unternehmen zu widmen, wo man arbeitet, sondern auch weiterhin zu netzwerken, die Augen offen zu halten und nicht sein ganzes sonstiges Leben aufzugeben. Diese Flexibilität ist entscheidend.

Bernard Radon: Ja, es ist hilfreich, Abstand zu nehmen. Die Leute klammern sich oft zu sehr an ihren Arbeitsplatz und ihr Unternehmen. Das ist die Ursache für das Drama.

Vincenzo Ganci: Einverstanden, man sollte niemals alles auf die gleiche Karte setzen. Ich nenne dies das Vier-Säulen-Prinzip. Man muss versuchen, ein ausgewogenes Verhältnis zwischen Berufsleben, Familienleben, gesellschaftlichem Leben und anderen Interessen zu finden. So kommt man nicht zu sehr aus dem Gleichgewicht, wenn das Berufsleben nicht mehr den eigenen Wünschen entspricht.

Bernard Radon: Ja, in der ersten Hälfte einer Karriere herrscht eine Art von Rausch. Der Rausch, die Karriereleiter immer höher zu erklimmen, immer mehr zu verdienen, ein grösseres Büro und Autos zu haben … – und dann bricht eines Tages alles zusammen und es folgt der Kater.

Einem Manager in Katerstimmung könnte man den amerikanischen Bestseller«Halftime» von Bob Buford ans Herz legen. Darin wird die These der zwei Halbzeiten einer Karriere entwickelt. Für die Halbzeitpause empfiehlt Bob Buford sich Zeit zu nehmen, seine Zukunft strukturiert und ehrlich zu überdenken. Was halten Sie davon?

Lito Panayotopoulos: Dieser Ansatz ist sehr moralisch. Selig, wem es gelingt, diese Botschaft zu anzunehmen. Denn im Grunde geht es darum, der Krise etwas Positives abzugewinnen. Ich bin allerdings der Meinung, dass man diese Katerstimmung nicht unterschätzen sollte. Denn solche Rückschläge können sehr deprimierend sein.

Was meinen Sie mit «die Katerstimmung nicht unterschätzen»?

Lito Panayotopoulos: Wenn es Ihnen schlecht geht und Sie vollkommen von der Katerstimmung übermannt werden, begeben Sie sich nicht auf die Pirsch und machen zahlreiche Projekte. Sie sind vielmehr am Boden zerstört und warten ab, dass das vorübergeht. Bestenfalls reicht die Energie, um sich zu sagen, dass das wieder vorbeigeht. Aber Sie bleiben beunruhigt. Dies kann ein Gefühl des Versagens hervorrufen. Oftmals trifft an diesem Punkt die Midlife Crisis auf persönliche Schwächen.

Was schlagen Sie vor, um aus dieser Sackgasse herauszukommen?

Vincenzo Ganci: Ich würde dazu raten, diesen Moment vorauszuplanen, nicht abzuwarten, bis man kurz vor dem Abgrund steht. Ich würde empfehlen, neue Aufgaben zu suchen, die Flexibilität zu erweitern und zu akzeptieren, dass man nicht unbedingt weiterhin zu 100 Prozent arbeiten muss. Kurz gesagt: eine andere Art der Einbindung ins Unternehmen in Betracht zu ziehen. Und auch an der eigenen Vernetzung zu arbeiten. Ich kenne zu viele Manager, die diesem Rausch verfallen, sich voll und ganz ihrem Berufsleben widmen und absolut nichts mehr haben, sobald sie diesen Antrieb verlieren, weil sie vergessen haben, sich um ihr Netzwerk zu kümmern.

Lito Panayotopoulos: Und oft werden sie auch noch von der Frau verlassen, weil alles zusammenbricht.

Alexandra Post Quillet: Oder von ihrem Ehemann.

Ist die berufliche Midlife Crisis eigentlich geschlechtsneutral?

Bernard Radon: Ja.

Lito Panayotopoulos: Ich bin mir nicht sicher. In der Praxis sind es eher die Männer, die beruflich schwierige Zeiten durchmachen.

Alexandra Post Quillet: Die wichtigsten Positionen in der Wirtschaft werden auch mehrheitlich von Männern besetzt.

Was raten Sie Betroffenen, um wieder auf die Beine zu kommen?

Alexandra Post Quillet: Betroffene sollen sich selbst gegenüber wohlwollend verhalten und in ihrem Umfeld Wohlwollen suchen. Aus diesem Grunde ist es auch so wichtig, sein eigenes Netzwerk zu pflegen. Sprechen Sie mit Leuten, die dieselbe Erfahrung gemacht haben! Ich empfehle zudem eine individuelle Betreuung. Ich persönlich habe mir diese Fragen vor drei Jahren gestellt. Ich habe eine Kompetenzbilanz gemacht. Auch wenn klärende Gespräche nicht unbedingt das Problem lösen, so bieten sie auf jeden Fall neue Ansatzpunkte.

Vincenzo Ganci: Ich rate zum Relativieren.

Lito Panayotopoulos: Ja. Ziel ist es, diese süchtig machende Dimension zu verlassen und sich auf grundlegende sowie einfache Werte rückzubesinnen. Denn es besteht durchaus die Gefahr, dass man sich allein in einer Art schuldzuweisender Selbstbezichtigung wiederfindet.

Die Expertenrunde

Expertenrunde zum Thema zweite Karrierehälfte.

Von links nach rechts:

  • Bernard Radon ist seit mehr als 15 Jahren Business Coach in der Westschweiz. Er hat mehrere Bücher verfasst, unter anderem Guide du Leadership. Progresser vers la 
fonction de dirigeant, Dunod Verlag, 2007, 246 Seiten. www.coachingsystems.ch
  • Lito Panayotopoulos ist seit 2001 Psychiaterin und Psychoanalytikerin in Lausanne. Sie führt hauptsächlich Therapien und Analysen mit jungen Erwachsenen und Erwachsenen durch. lito.panayotopoulos@svmed.ch
  • Vincenzo Ganci arbeitet seit 2005 als Headhunter für Führungskräfte. Er ist Gründungspartner des Beratungsunternehmens Ganci & Partners in Lausanne und hat einen Hochschulabschluss der Universität Bocconi in Mailand (Wirtschaft und Management). www.gancipartners.com
  • Alexandra Post Quillet ist Verwaltungsrätin mehrerer Unternehmen, unter anderem der Banque Landolt, der Schenk Gruppe (Weine), des Biscuitherstellers Hug und der SBB. Sie hält zudem Vorträge an der Akademie für Verwaltungsräte. www.acad.ch

 

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