HR Today 7+8/2016: Outsourcing

HR-Administration: Made in Slovakia

Der Baustoffkonzern Holcim hat unlängst seine HR-Administration in ein Business 
Shared Service Center ins slowakische Košice ausgelagert. Monika von Bergen, 
Leiterin Personaladministration der Holcim (Schweiz) AG, hat das Pilotprojekt geleitet 
und gibt im vorliegenden Gastbeitrag einen Einblick in die Praxis.

Der Arbeitsalltag von Holcim Central Europe West ist geprägt von Veränderungen und neuen Projekten. Dies erfordert, dass Gewohntes losgelassen, Sicherheiten aufgegeben und neue Arbeitsabläufe angenommen werden müssen. Es ist dabei oft nicht das Neue, das Angst macht, sondern es kostet Überwindung, das Bekannte loszulassen, ohne Halt dazustehen und die gewohnten Sicherheiten aufzugeben. Es braucht neue Kenntnisse und Fertigkeiten und es entstehen unbekannte Schwierigkeiten und Probleme. Diesen Herausforderungen mussten wir uns stellen, als aus strategischen Gründen vor zwei Jahren (also noch vor der Fusion mit Lafarge) beschlossen wurde, dass ein Business Shared Service Center (BSC) für Europa in Košice (Slowakei) eröffnet wird.

Kein Near-Shoring ohne Standardisierung

Als Tochtergesellschaft des weltweit tätigen Konzerns LafargeHolcim bedeutete dies für die Holcim Central Europe West (die folgende Ländergesellschaften vereint: Holcim (Schweiz) AG, Holcim Süddeutschland GmbH und Holcim Italy mit rund 2200 Full Time Equivalent (FTE), dass unsere Arbeitsweise angepasst und die gesamten HR-Prozesse auf europäischer Stufe standardisiert werden mussten, damit ein Near-Shoring überhaupt möglich wurde. Eine Basis dazu war bereits vor etwa sechs Jahren gelegt worden, als bei Holcim mit dem Projekt European Business Model (EBM) einheitliche Prozesse für ganz Europa und eine gemeinsame Plattform (SAP) eingeführt worden waren, um eine Standardisierung der gesamten Prozesse voranzutreiben. Im HR-Bereich waren durch EBM die Personalstammdaten bereits genauer definiert und standardisiert worden, was die Einführung von weiteren HRM-Applikationen wie eDialog (Jahresgespräch), iCampus (Kursverwaltung) und Employee und Manager Self Service (limitierter Zugriff auf eigene Stammdaten via Portal) ermöglicht hatte.

Ein gemeinsames Prozessverständnis in den verschiedenen Ländern war gegeben, doch nun galt es, die Prozesse so zu definieren und zu verfeinern, dass sie vom Business Center verstanden und übernommen werden konnten. Dazu fanden im Sommer 2014 auf Projektebene verschiedene Workshops mit über 40 Holcim-Mitarbeitenden und -Verantwortlichen aus der Linie statt. Hier wurden während mehrerer Wochen die wichtigsten Prozesse wie Book to Report (B2R), Hire to Retire (H2R), Order to Cash (O2C), and Procure to Pay (P2P) analysiert. Es wurde untersucht, wie die Prozesse heute in den Ländergesellschaften (OpCo) ausgeführt werden und wie sich diese bei der Einführung eines Business Shared Service Center verändern würden. Auf Grundlage der Rückmeldungen aus den operativen Einheiten konnten die zukünftigen Dienstleistungen definiert werden. Dies bedeutete, dass ab Mitte 2015 nebst Finanzprozessen auch alle administrativen HR-Prozesse im Service Center  abgewickelt werden sollten. Dabei wurden die drei Länder aus Central Europe West zusammen mit Norddeutschland für das Pilotprojekt ausgewählt. Der Zeitplan zeigte sich als sehr ambitiös, waren die ersten Workshops für alle involvierten Länder im Sommer 2014 und der geplante Go-Live für die Pilotländer doch bereits auf den Frühsommer des Folgejahres angesetzt.

Schweiz als Pilotland

Da im HR Bereich sehr viele rechtliche Aspekte bei der Prozessgestaltung beachtet werden mussten, bedeutete dies, die Prozesse so zu gestalten, dass ein einheitliches Gerüst vorgegeben wurde, das durch länderspezifische Bedürfnisse ergänzt werden konnte.

Für den Wissenstransfer kamen die neu eingestellten Mitarbeitenden aus Košice in die Schweiz, nach Deutschland und Italien, um vor Ort zu lernen, wie die Arbeit bisher ausgeführt wurde. Im Business Center in Košice waren sie bereits über die theoretischen Grundlagen und Kenntnisse der definierten Prozessschritte geschult worden. Nun galt es, diese Kenntnisse mit den Arbeitsschritten im zugeteilten Land zu verknüpfen und mit den Anforderungen und Bedürfnissen abzustimmen. Gemeinsam mit den Mitarbeitenden vor Ort wurden Arbeitsanweisungen, Vorlagen und Checklisten erstellt, um die verschiedenen Arbeitsschritte zu verstehen und zu übernehmen. In der Schweiz hatte bereits vor einigen Jahren gesamtschweizerisch eine Zentralisierung stattgefunden, sodass beim Wissenstransfer nun auf sehr gut dokumentierte Prozesse, bestehende Vorlagen und Checklisten zurückgegriffen werden konnte. Dies erleichterte den Wissenstransfer enorm und ermöglichte uns, als Pilotland in der Prozessgestaltung starken Einfluss zu nehmen. Unsere Erfahrungswerte und unser Prozesswissen erlaubten eine sehr genaue Dokumentation aller anfallenden Tätigkeiten und Schnittstellen.

Missverständnisse und Unklarheiten

Es war eine sehr herausfordernde und intensive Zeit für die bestehenden Teams in den verschiedenen Ländern, denn es bedeutete, dass jeder Arbeitsschritt aus der Perspektive des Outsourcings analysiert und dokumentiert werden musste. Erschwerend kam hinzu, dass die Dokumentationssprache Englisch war und die Diskussionen wenn immer möglich in der Landessprache erfolgten. So ergaben sich teilweise Missverständnisse oder Unklarheiten, die gerade durch die Sprachenvielfalt in der Schweiz nicht vereinfacht wurden. Während mehrerer Wochen waren Mitarbeitende aus Košice Teil unserer Teams in der Schweiz, Italien und Deutschland. Während dieser Zeit lernten die Mitarbeitenden nicht nur, wie bei uns gearbeitet wird, sondern machten auch Erfahrungen mit der Kultur und den Gewohnheiten der anderen Länder. Es waren spannende, anstrengende und herausfordernde Wochen, denn es bedeutete, die eigene Arbeit weiterzugeben, Arbeitsschritte kritisch zu hinterfragen und gleichzeitig abzuwägen, ob gewisse Prozessschritte zu viele Schnittstellen aufweisen und somit eine Übergabe ans Business Center erschweren würden.

Reise der Veränderung

Die grössten Herausforderungen in einem solchen Projekt stellen sich jedoch nicht unbedingt bei der Organisation und Strukturierung der neuen Prozesse – auch wenn dies viel Wissen, Geduld und Detailorientierung erfordert. Ein viel beschwerlicherer und intensiverer Auftrag war es, das gesamte Team auf die Reise der Veränderung mitzunehmen, denn diese Reise hatte ja das klare Ziel, einen Teil unserer eigenen Arbeit wegzugeben und damit die Arbeitsplätze im eigenen Land zu streichen. Es war uns bewusst, dass viel zusätzliche Arbeit und eine Menge Hindernisse und Herausforderungen auf uns zukommen würden. Es war uns allen klar, wie wir heute arbeiten, und wir hatten auch verstanden, dass die administrativen Tätigkeiten in Zukunft im Business Center in Košice abgewickelt würden, doch nun hiess es aufzuzeigen, wie wir gemeinsam dieses Ziel erreichen und mit welchen Spielregeln wir dorthin gelangen würden. Zwischen dem Vermitteln der Vision und dem Verstehen befand sich nun die Aufgabe des Kommunizierens. Dazu war der offene Austausch über die geplanten Veränderungen von zentraler Bedeutung. Es war wichtig, die Ängste der Mitarbeitenden ernst zu nehmen, Ärger über das geplante Outsourcing zuzulassen und miteinander zu besprechen.

Eine Frage der Kommunikation

Ein wichtiger Aspekt lag darin, den Kommunikationsfluss so zu strukturieren und sicherzustellen, dass alle Mitarbeitenden möglichst klar wussten, was auf sie zukommen würde, und die Informationen, die sie für ihre Arbeit brauchten, auch zum richtigen Zeitpunkt erhielten. Es brauchte ein gemeinsames Verständnis, Offenheit und Neugier, damit alle bereit waren, sich auf das Abenteuer einzulassen. Jede Veränderung hat ihre Befürworter und ihre Gegner. Einige versprechen sich Vorteile für die Zukunft, während andere die Veränderung ablehnen, da sie die Vorteile des jetzigen Zustands schätzen. Widerstände und Konflikte sind unvermeidliche Begleiterscheinungen in einem solchen Projekt.

Als Führungskraft und Projektleiterin bedeutet dies, nicht nur an die eigene Position zu denken, sondern die Interessen und Sorgen der anderen zu verstehen, diese als legitim anzuerkennen und bereit zu sein, darüber zu diskutieren. Es galt darum, gemeinsam Lösungswege auszuarbeiten, die eine Win-win-Lösung ermöglichten, und eine neue Sicht zu eröffnen, wie dieses Projekt als Chance zur persönlichen Weiterentwicklung und Erweiterung der heutigen Kenntnisse begreifbar werden konnte. Diese Veränderung durfte nicht als Bedrohung wahrgenommen werden.  Es galt vielmehr aufzuzeigen, dass die Mitarbeitenden in diesem Projekt aktiv die Zukunft mitgestalten und somit ihre Arbeitsmarktfähigkeit stark steigern konnten.

Positive Zwischenbilanz

Es ist nun bald ein Jahr vergangen, seit die administrativen Prozesse ins Business Center nach Košice ausgelagert wurden. Bei der Übernahme ist dabei nicht immer alles so gelaufen, wie wir dies geplant oder gewünscht hatten. Viele Gespräche, verschiedene Anpassungen und zusätzliche Beschreibungen waren erforderlich und die Teams in den entsprechenden Ländern waren bereit, die notwendigen Zusatzschritte zu machen. Das Business Center in Košice wurde nicht als Bedrohung wahrgenommen, sondern als strategischer Entscheid akzeptiert. Mit dieser Grundvoraussetzung war die Basis gelegt, die Mitarbeitenden in Košice als Teammitglieder zu unterstützen und ihnen zum Erfolg zu verhelfen. Heute besteht eine gute Zusammenarbeit und eine freundschaftliche Beziehung zueinander. Natürlich gibt es auch heute noch Unklarheiten oder es passieren Fehler, die es nicht geben sollte. Die saubere und für alle einsehbare Dokumentation der Prozesse sowie die strukturierte Ablage aller Vorlagen ermöglichen jedoch, unsere Arbeitsweise nachzuvollziehen, Schnittstellen zu überprüfen und bei Problemen Lösungen miteinander zu erarbeiten. Auch heute bleibt ein wichtiger Aspekt bei der Kommunikation und dem gemeinsamen Verständnis, welche Leistungen das Business Center zu erbringen hat und wie die Zusammenarbeit aussehen soll. Wir alle sind gemeinsam verantwortlich, dass die Schnittstelle zum Business Center gut funktioniert, und wie in jeder Beziehung müssen wir alle unseren Beitrag leisten, um erfolgreich zu sein.

Bei Holcim Central Europe West werden die wechselnden Anforderungen sicherlich auch in Zukunft das Anforderungsprofil der Mitarbeitenden prägen und zusätzliche Qualifikationen und Fähigkeiten erfordern. Geistige Mobilität und Flexibilität, ganzheitliches vernetztes Denken, fachliche Expertise, inspirative Führung und hohe soziale Kompetenz waren bei diesem Projekt von grosser Bedeutung und werden auch künftig die Schlüssel zum Erfolg bleiben.

Nachgefragt

«Das Team hat sich halbiert»

Frau von Bergen, was hat Holcim dazu bewogen, die HR-Administration auszulagern, und welche Zwischenbilanz ziehen Sie?

Am Anfang stand ein Entscheid des Verwaltungsrats, der sich eine einheitliche Datenbasis für alle Ländergesellschaften wünschte. Das Projekt war sehr spannend, kostete aber auch viel Nerven. Die HR-Administration wird ja gerne als nicht so wichtig oder anspruchsvoll wahrgenommen und man muss in meiner Funktion damit leben können, dass einem von gewissen Leuten Pingeligkeit vorgeworfen wird. Eine saubere Ablage und detaillierte Dokumentation der Prozesse sind jedoch unabdingbar, wenn man vermeiden will, dass man am Ende eine Administration der ausgelagerten Administration betreibt.

Wie hat sich Ihr Team in der Schweiz durch das Outsourcing verändert?

Das Team hat sich halbiert. Von ehemals acht Mitarbeitenden (6,5 FTE) sind wir heute inklusive meiner Person noch zu viert (3,5 FTE). Wir konnten diesen Stellenabbau mit einer Pensionierung abfedern, mussten uns aber auch von zwei Person trennen. Nachdem die eher repetitiven Erfassungsarbeiten in der Slowakei ausgeführt werden, wird heute von jedem Teammitglied viel mehr Spezialwissen und systemisch vernetztes Denken verlangt.

Wie erleben Sie Ihre neuen Kolleginnen und Kollegen aus der Slowakei?

Sie sind jung, motiviert und top ausgebildet. Namentlich in der französischen Sprache haben wir Kolleginnen mit beinahe perfekten Französischkenntnissen. Während ihrer Einführungszeit in der Schweiz zeigten sie sich von den hohen Lebenskosten hierzulande schockiert. Gleichzeitig haben sie aber auch erkannt, dass die hohen Löhne, die sie administrieren, auch in einem entsprechenden Kos-tenverhältnis stehen.(sb)

 

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Monika von Bergen Leiterin Personaladministration bei der Holcim (Schweiz) AG

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