Massgeschneiderte Personalentwicklung

Digitalisierung, Arbeit 4.0, demografische Entwicklung: Die Arbeitswelt verändert sich fundamental. Ein wichtiger Aspekt in dieser Entwicklung ist die Individualisierung unserer Gesellschaft.

Wie wirkt sich diese Tendenz im Bereich der Laufbahnentwicklung und des Personalmanagements aus? 2011 hat Martin Gubler in seiner Dissertation¹ zur Laufbahnforschung festgestellt, dass Mitarbeitende die ihnen zur Verfügung stehenden Personalentwicklungsmassnahmen sehr unterschiedlich erleben. Seine Studie deckte unter anderem den Schwachpunkt auf, dass Organisationen eher zu viele standardisierte und zu wenig individualisierte Personalentwicklungsmassnahmen anbieten.

Das Institut für Angewandte Psychologie (IAP) hat nun auf Unternehmensseite nachgefragt. Eine explorative Studie², die auf insgesamt 19 vertieften Interviews mit Fach- und Führungskräften aus dem HR-Umfeld basiert, gibt einen Einblick aus Unternehmensperspektive.

Transparenz als Grundlage

In den befragten Unternehmen bestehen grösstenteils noch klassische Laufbahnpfade wie zum Beispiel die Führungs-, Fach- und Projektleiterkarriere.

Doch der Laufbahnbegriff verändert sich. Es fällt auf, dass Unternehmen versuchen, die Durchlässigkeit zwischen den einzelnen Laufbahnen zu erhöhen.

Eine klare Mehrheit der interviewten HR-Leute bestätigte, dass es ein erklärtes Ziel des Unternehmens sei, die internen Übergänge flexibler zu gestalten, um den individuellen Bedürfnissen seiner Leute Rechnung zu tragen. Dazu ist es wichtig, die Anforderungen pro Laufbahnstufe klar zu definieren. Dies sei Voraussetzung dafür, damit die gewünschten internen Wechsel durch die Transparenz erst möglich werden.

Der Isolatoren- und Reinraumrüstungshersteller Skan lebt diesen Ansatz besonders stark. So meint Fabienne Schmid, Konzern HR-Leiterin und Mitglied der Geschäftsleitung: «Bei uns werden gezielt viele interne Wechsel angestrebt; Laufbahnen werden intern gefördert, das Querentwickeln wird begrüsst und hat einen hohen Stellenwert.»

Mehr Beachtung für das «Wollen»

In den Interviews erwähnten mehrere Unternehmen, sie würden den Wünschen der Mitarbeitenden – und damit den individuellen Bedürfnissen – mehr Beachtung schenken. So würden einige etwa im Rahmen von Standortbestimmungsgesprächen genau eruieren, was ein Arbeitnehmer oder eine Arbeitnehmerin möchte. Dies geschieht heute konsequenter als früher, da insbesondere die jüngere Generation offener ihre Vorstellungen einer für sie passenden Berufslaufbahn kundtut.

Eva Krause, Leiterin Personalentwicklung und Projekte bei Globus: «Dem ‹Wollen› der Mitarbeitenden messen wir einen hohen Stellenwert bei. Es kann sein, dass geeignete Mitarbeitende dankend ein Entwicklungsangebot zu einem bestimmten Zeitpunkt ablehnen, weil es nicht in das aktuelle Lebenskonzept passt.»

Und Richard Meyer, Leiter Personal bei der Schulthess Maschinen AG, sagt dazu: «Wenn beispielsweise eine Führungskraft heute mit 50 sagt, sie möchte kein Team mehr führen, wird das nicht mehr als Schwäche angesehen. Die Arbeit wird immer weniger ans Alter gebunden, sondern immer mehr an die jeweilige Lebensphase».

Breiteres Verständnis von Entwicklung

Einige der interviewten Unternehmen, insbesondere Grossunternehmen, verfügen über elaborierte Lern- und Webtechnologien, anhand derer die Mitarbeitenden als Gestaltende ihrer eigenen Laufbahn Eigenverantwortung übernehmen und teilweise selbst das Tempo bestimmen, mit dem sie die eigene Laufbahn vorantreiben – oder eben nicht.

Trotz der vermehrten Technologisierung auf Prozessebene betonten die Interviewpartner, sie würden dem Dialog zwischen Vorgesetzten und Mitarbeitenden eine zunehmende Bedeutung beimessen. Entsprechend laufen in einigen der interviewten Unternehmen Schulungen, die die Vorgesetzten darin bestärken sollen, ein breiteres Verständnis für die Laufbahnen ihrer Mitarbeitenden zu entwickeln.

Jana Bütschi-Schuster, Leiterin Organisationsberatung und Personalentwicklung bei der Stadt Zürich: «Unsere Führungskräfte werden nicht nur darin geschult, wie sie Hilfsmittel anwenden, sondern es geht auch um den ‹Mindset›, nämlich dass Führungskräfte anders und differenzierter ans Thema Mitarbeitenden-Entwicklung herangehen und den Dialog stärken». So können manchmal einfache und kostengünstige Massnahmen, beispielsweise im Bereich des ‹Job Enlargements›, dem aktuellen Bedürfnis des Mitarbeitenden entgegenkommen. Auch wenn sich ein Grossteil der Interviewpartner klar dahingehend äusserte, dass die Hauptverantwortung für die eigene Laufbahn beim Mitarbeitenden liegt, sagte eine Vielzahl der Interviewten, dass Personalentwicklung ein wichtiger Teil der Führungsaufgabe sei.

Es scheint, dass Unternehmen den Trend zu Individualisierung im Bereich des Personalmanagements aufgenommen haben und insbesondere der internen Durchlässigkeit bei Laufbahnmodellen mehr Beachtung schenken. Sie gehen vermehrt auf die Bedürfnisse der Einzelnen ein und zeigen insgesamt zunehmend ein breiteres Verständnis von Entwicklung. Damit Letzteres auch gelebt wird, werden Führungskräfte entsprechend geschult.

Einige der interviewten Unternehmen verzichten sogar ganz auf vorgespurte Laufbahnmodelle und verfolgen bereits jetzt einen stark individualisierten Ansatz.

Thomas Zimmermann ist Senior Specialist HR Human Capital Development beim Finanzdienstleister Six, der über ein differenziert ausgearbeitetes Kompetenzmodell verfügt. Er fasst die Tendenz der individualisierten Personalentwicklung so zusammen: «Auch gut ausgearbeitete Laufbahnmodelle sind fast schon wieder zu eng. Karrieren sind so unterschiedlich. Die Skills, die gefordert werden, ändern sich derart schnell, dass in Zukunft die Arbeitnehmenden als ‹Owner› ihrer Kompetenzen auftreten, diese auf Plattformen teilen und dem Unternehmen und dem Arbeitsmarkt zur Verfügung stellen werden.»

Quellen:

• ¹Gubler, M. (2011). Protean and boundaryless career orientations – an empirical study of IT professionals in Europe. (PhD thesis), Loughborough University, Loughborough.
• ²Seiler, Nicole (2017), Laufbahnentwicklung in Organisationen, Schwerpunkt individualisiertes Personalmanagement. Unveröffentlichte Umfrage des IAP Institut für Angewandte Psychologie, ZHAW