HR Today Nr. 12/2016: Mobility Management

Mehr als ein Reisebüro

Wie muss sich das Management von Auslandentsendungen aufstellen, wenn es nicht weiterhin als bürokratisches «Reisebüro» wahrgenommen werden will? Und wie müssen sich strategische Ausrichtung, Verhältnis zu HR und zur Gesamtorganisation, aber auch die Kompetenzen künftig entwickeln? Global Mobility-Experte Chris Debner gibt Antworten und plädiert namentlich für eine engere Verzahnung mit dem Talentmanagement.

Unternehmen sehen sich zurzeit mit zahlreichen Trends und Herausforderungen konfrontiert, die insbesondere im HR-Bereich unweigerlich zu substanziellen Veränderungen führen werden. Viele dieser Trends beeinflussen auch die Auslandentsendung von Mitarbeitern und machen es notwendig, dass das Entsendungs-Management (bzw. Mobility Management) seine Prozesse und Policies überprüft und transformiert, um sich den neuen Gegebenheiten anzupassen. Zu den Trends, die sowohl HR als auch das Entsendungs-Management beeinflussen, gehören unter anderem die Flexibilisierung des Arbeitsmarkts, die Veränderungen der Mitarbeiterbedürfnisse, die Digitalisierung und Automatisierung, Data Analytics sowie die zunehmende Notwendigkeit, dass sich Unternehmen im Sinne der «Purpose Economy» stärker mit der Sinnhaftigkeit ihrer Arbeit beschäftigen. Es ist entscheidend, dass sowohl das HR- als auch das Mobility Management diese Themen gemeinsam diskutieren und die notwendigen Veränderungen aufeinander abstimmen. Falls bereits eine HR-Transformation im Gange ist, hat sich der Entsendungsbereich an den strategischen und taktischen Veränderungen zu orientieren, um sich erfolgreich neu ausrichten zu können.

Eine Funktion im Rollenwandel

In der Vergangenheit – und zum Teil auch noch heutzutage – wurde das Entsendungs-Management abschätzig als das «Reisebüro» der Unternehmung bezeichnet. Wenn das Unternehmen den Wunsch hatte, Mitarbeiter zu entsenden, wurde die zuständige Abteilung als bürokratisch und reaktiv wahrgenommen. Für das Mobility Management ist es nicht länger nur eine Option, sich stärker als strategischer Partner zu definieren und einzubringen. Es ist vielmehr zur Pflicht geworden, ein klares Verständnis von der Unternehmens- und HR-Strategie zu haben und auch entsprechend zu handeln, um einen Beitrag zum Unternehmenserfolg und zur Zielerreichung zu leisten. Zwangsläufig macht dies für das Entsendungs-Management eine neue Ausrichtung und Einbindung in andere HR-Funktionsbereiche notwendig.

Die Entsendung von Mitarbeitern erfüllt für ein Unternehmen wichtige Funktionen: Neben der kompetenten Besetzung offener Stellen leistet sie auch einen Beitrag zur Führungskräfte- und Mitarbeiterentwicklung und ist für international agierende Unternehmen nicht zuletzt auch für die Etablierung eines «Global Mindsets» massgebend. Dabei sind Entsendungen sehr kostspielig, komplex und risikoreich, insbesondere, wenn man Compliance-Anforderungen (Steuern, Immigration, Versicherungen, Reisesicherheit) berücksichtigt.

Studien verweisen darauf, dass die Anzahl und Bedeutung von grenzüberschreitenden Mitarbeiterentsendungen weiter zunehmen werden. Es wird damit überdeutlich, dass es sich das Mobility Management nicht mehr erlauben kann, in einem Silo zu existieren, sondern damit beginnen muss, seine Rolle innerhalb des Unternehmens neu zu definieren.

Zylinder im Motor des Talentmanagements

Dabei ist namentlich eine enge Zusammenarbeit mit dem Talentmanagement zwingend, da sich viele Aufgaben und Ziele der beiden Bereiche gleichen und überschneiden. Ein qualitativ hochstehendes Entsendungs-Management trägt massgeblich dazu bei, die Arbeitgeberattraktivität zu steigern, die Mitarbeiter am richtigen Ort und in der richtigen Stelle einzusetzen und bei der persönlichen und beruflichen Entwicklung zu unterstützen, und hilft auch dabei, die Talente im Unternehmen zu halten. Alles Aufgaben, die auch das Talentmanagement wahrzunehmen hat. Das Mobility Management wurde daher auch schon sehr treffend als «ein Zylinder im Motor des Talentmanagements» bezeichnet.

Klassischerweise dem Vergütungsbereich unterstellt, wird das Mobility Management heute zunehmend dem Talentmanagement angegliedert. Unabhängig davon, ob diese organisatorische Neuausrichtung durchgeführt wird oder nicht, gibt es relevante Schnittstellen mit denen sich Talent- und Mobility-Verantwortliche gemeinsam auseinandersetzen müssen, unter anderem:

  • Attraktivität als Arbeitgeber: Welche Rolle kommt dem Mobility Management dabei zu und wie kann es den Employer Brand positiv unterstützen?
  • Auswahl der zu entsendenden Mitarbeiter: Wie kann der Selektionsprozess gemeinsam effektiver und effizienter gestaltet werden?
  • Performance- und Karrieremanagement: Wie kann man sich dabei gegenseitig besser unterstützen?
  • Repatriierung: Wie kann gemeinsam eine erfolgreiche Wiedereingliederung der Entsandten erreicht werden?
  • Data Analytics: Welche KPIs und RoIes müssen definiert und erhoben werden, um bessere Entscheidungen treffen zu können?

Das Talentmanagement ist in vielen Unternehmen unterschiedlich weit entwickelt und in kleineren Unternehmen typischerweise nicht als eigenständige Funktion vorhanden. Die Schnittstellen und Fragen sind dort aber genauso relevant, müssen jedoch mit anderen Gesprächspartnern im HR diskutiert werden.

Auch mit dem Travel Management gibt es zahlreiche Überlappungen in Tätigkeiten und Kompetenzen, die zum Teil sehr ungleich verteilt sind. So liegt die Expertise für steuerliche Compliance im Mobility-Bereich, während das Travel Management auf dem Gebiet der Reisesicherheit meist mehr Erfahrung hat. Beide Funktionen bedienen zwar unterschiedliche Mitarbeitergruppen, haben jedoch oft sehr ähnliche Bedürfnisse. Eine Zusammenarbeit macht hierbei deshalb viel Sinn und kreiert in den meisten Fällen Synergien für das Unternehmen.

Kein «One size fits all»-Modell

Erfolgreiches Mobility Management, das als kompetenter strategischer Partner wahrgenommen werden will, definiert eine Mobility-Strategie, die ihre Ausprägung in den Policies, den Prozessen und der Struktur der Abteilung findet. Während früher vielleicht gerademal alle fünf Jahre Policy-Reviews und Benchmarking durchgeführt wurden, muss man den Entsendungsbereich künftig ganzheitlicher betrachten und auch die Strukturen (zentral versus dezentral; inhouse versus Outsourcing) und Prozesse (zum Beispiel die Interaktionen von Talent- und Travel Management) in kürzeren Zeitabständen optimieren. Idealerweise werden hierzu alle relevanten Stakeholder (Talentmanagement, HR-Business-Partner, Travel Management, Business-­Vertreter aus der Linie, externe Provider) mit in den Prozess einer Transformation einbezogen. Dies, um einerseits die jeweiligen Bedürfnisse aufeinander abzustimmen, und andererseits das Verständnis für Entscheidungen des Entsendungs-Managements zu fördern.

Die Erfahrung zeigt, dass es bei der Diskussionen über die Zukunft des Mobility Managements kein «One size fits all»-Modell geben kann. Denn neben einem guten Verständnis für Unternehmensziele, -strategien und -kultur ist auch ein Verständnis für die Wettbewerbsfähigkeit, die verschiedenen Entsendungstypen sowie auch für aktuelle Trends unabdingbar. Dass es bei dieser Vielzahl von Ansprüchen kein Patentrezept geben kann, wird umso deutlicher, wenn man sich vor Augen führt, dass alle oben genannten Faktoren auch noch auf die Kapazität und Kompetenz des Entsendungs-Managements abgestimmt werden müssen.

Neue Kompetenzen gefragt

Oftmals zeigt es sich, dass die existierenden Kompetenzen im Entsendungsbereich, die häufig auf administrative Tätigkeiten ausgerichtet waren, nicht mehr ausreichen, um zukünftig als strategischer Partner im Unternehmen wahrgenommen zu werden. Zu den künftig geforderten
Kompetenzen im Entsendungsbereich zählen beispielsweise:

  • Strategisches Denken: Verstehen von Herausforderungen, Rahmenbedingungen und Zielen und die Fähigkeit, darauf basierte Lösungen zu formulieren
  • Agilität: die Fähigkeit, sich schnell und effizient auf Veränderungen einzustellen
  • Beratungskompetenz: die Fähigkeit, als interner Berater für die Linie zu fungieren
  • Proaktivität: selbst Veränderungen und Optimierungen anstossen
  • Kritisches Denken / Entscheidungen: in der Zusammenarbeit mit zahlreichen gegen­läufigen Interessen effektive Entscheidungen zu treffen
  • Networking: Bedürfnisse, Trends und Optimierungspotenzial durch ein gutes Network früh zu erkennen

Unglücklicherweise sind relevante Ausbildungsangebote im Mobility-Bereich bisher sehr selten. Somit bleiben nur die Erfahrung on the Job, das externe Network sowie Vorträge und Konferenzen, um sich im Entsendungsbereich weiterzubilden. Eine Mobility-Transformation muss in gar keiner Weise ein mehrmonatiges Projekt sein, das massive Ressourcen bindet und grosse Investitionen notwendig macht.

Meine langjährige Erfahrung zeigt, dass das Projekt auch effizienter gestaltet werden kann. Bereits ein moderierter Workshop mit allen relevanten Stakeholdern des Entsendungsbereichs kann alle wichtigen Punkte aufgreifen, damit man sich auf einen «Business Case for Change» einigen kann. Ein solcher Business Case begüns­tigt die Unterstützung durch das Topmanagement und somit auch die notwendigen Investitionen und Ressourcen, die für die Umsetzung notwendig sind.

Die Vorstellung, dass es sich bei einer Transformation des Mobility Managements um ein massives Projekt handelt, hält viele Entsendungsverantwortliche davon ab, sich mit dem Thema auseinanderzusetzen. Die Vorteile einer Neuausrichtung liegen jedoch auf der Hand und es ist leichter als gedacht, einen proaktiven Schritt in die richtige Richtung zu gehen.

Kommentieren0 Kommentare
Chris Debner

Chris Debner ist Gründer der Chris Debner LLC, die sich auf Strategic Global Mobility Advisory spezialisiert hat. Jüngst erhielt er den «EMEA Global Mobility Professional of the Year»-Award.

Weitere Artikel von Chris Debner
Log in to post a comment.

Das könnte Sie auch interessieren