High Potential oder Right Potential?

Noch fokussieren sich die meisten Unternehmen beim Talentmanagement auf die Besetzung erfolgskritischer Positionen mit hoch qualifizierten Führungskräften. Doch immer häufiger stellen sich Unternehmen auch die Frage, ob man nicht eher davon ausgehen soll, dass jeder Mensch ein bestimmtes Talent hat und es somit sinnvoll ist, die breite Masse der Mitarbeitenden im Unternehmen zu fördern.

«Dass jeder Mensch bestimmt ein Talent für etwas hat, ist sicher richtig, aber Talent zu haben heisst nicht gleich, auch ein Talent zu sein, wie wir es im Personalmanagement verstehen», erklärt Armin Trost. Der Diplom-Psychologe promovierte zum Thema Mitarbeiterbefragungen und lehrt und forscht an der Business School der Hochschule Furtwangen mit den Schwerpunkten HR-Agilität und Talentmanagement und ist Autor des Buchs «Neue Personalstrategien zwischen Agilität und Stabilität».

«Letztendlich unterscheiden wir zwischen Spitzensport und Breitensport», betont Trost. Die alte Frage vom richtigen Mitarbeiter am richtigen Platz werfe in Unternehmen immer wieder die Frage auf, ob man wirklich High Potentials suchen solle oder eher das, was manche Unternehmen als Right Potentials bezeichnen.

Breit oder lang?

Jedes Unternehmen muss also im Prinzip für sich selbst definieren, welche Kompetenzen und Fähigkeiten gebraucht werden und welche Talente es fördern will. Ob man den Begriff des Talents grundsätzlich in die Breite ausdehnt und jeden im Unternehmen als Talent betrachtet, ist laut Trost eine strategische Entscheidung. Doch sei der Ansatz «jeder ist ein Talent» nicht realistisch.

Ein Unternehmen, das die weltweit besten Experten an Schlüsselpositionen braucht, zum Beispiel in der Forschung, der Entwicklung oder im Design, komme mit dem Breitenansatz nicht weit, so Trost. Er warnt zudem davor, die Begriffe Personalmanagement und Talentmanagement zu verwässern. «Das eine ist Kompetenzentfaltung in der Breite und das andere die Förderung der Elite. Bei Letzterem spielen auch die Kosten eine untergeordnete Rolle.»

Um die Herausforderungen der Zukunft bewältigen und Unsicherheiten und Wagnisse managen zu können, brauchen Unternehmen Menschen, die sich neuen und schwierigen Aufgaben stellen wollen und andere dazu ebenfalls motivieren können. «Wir können uns nicht der Illusion hingeben, alle Menschen seien in dieser Hinsicht gleich», sagt Trost.

Bisher sei man in der Führungskräfte-Entwicklung von der Idealvorstellung einer Führungsfigur ausgegangen, die meist ein Abbild der derzeitigen Führungskräfte sei, weil diese sich selbst replizieren würden, so Trost. «Mit diesem Entlanghangeln an alten Kompetenzmodellen werden wir den neuen Herausforderungen nicht mehr gerecht, zumal wir nicht wissen, welche Kompetenzen und Fähigkeiten in Zukunft genau gebraucht werden.» Deshalb plädiert Trost dafür, im Talentmanagement generischer zu denken.

Die Superstars von morgen müssen laut Trost zum einen eine herausragende Auffassungsgabe haben, schnell lernen und sich auf neue Bedingungen einstellen können. Zum anderen müssen sie ein ausgeprägtes Interesse und eine leidenschaftliche Begeisterung für das haben, was das Unternehmen macht. Unternehmen, die überholte Beurteilungssysteme, Zielvereinbarungen oder jährliche Mitarbeitergespräche implementiert haben, dürften sich schwertun, diese zu finden.

Doch wie soll man diese Talente nun finden, und wer überhaupt ist «man»? HR? Die Führungskraft?

Talentmanagement ist keine Chefsache

Der unmittelbaren Führungskraft die Verantwortung für die Talentförderung zu geben, ist aus Trosts Sicht ein Fehler. Es ist seiner Meinung nach sogar sehr gefährlich, die Identifikation der Talente nur den Führungskräften zu überlassen. Das sei ja so, als wenn der Fussballtrainer der dritten Liga entscheide, wer aus seinem Team in der Nationalmannschaft mitspielen dürfe.

Eine Führungskraft sei in der Regel damit überfordert, zu beurteilen, ob jemand ganz oben mitspielen kann. Hinzu komme, dass eine Führungskraft nicht ihre besten Mitarbeitenden abgeben will, weil dies eine Lücke im eigenen Team bedeute. «Und natürlich möchte eine Führungskraft nicht ihre eigene Konkurrenz züchten», meint Trost. So würden sich dann am Ende die strahlenden Mittelmässigen in den Förderungsprogrammen wiederfinden. «Ein echtes Talent wird sofort merken, dass es von lauter Schwätzern und Blendern umgeben ist.»

Und auch HR müsse endlich weg von der alten Denkweise, es solle irgendetwas mit den Menschen machen. Zurück zur Frage, wie «man» die Talente finden kann, bedeute das: «‹Man› ist in modernen Ansätzen zunehmend der Mitarbeitende selbst.»

Die zentrale Frage lautet für HR demnach: Wie schaffe ich es, dass sich echte Talente ins Spiel einbringen? Die Rolle von HR wird sich laut Trost auf die Organisation und Gestaltung der Rahmenbedingungen, wie Kulturentwicklung, sowie Moderation und Begleitung verschieben. HR solle die nötigen Freiräume schaffen, in denen sich Mitarbeitende ausprobieren und über den Tellerrand schauen können, Mut machen sowie eine Bühne für Talente bereiten. Doch selbst in grossen Unternehmen bewege sich jeder Mitarbeitende in einem unfassbar kleinen Kosmos.

Agile Methoden wie «working out loud» seien häufig so effektiv, weil sie den Mitarbeitenden die Chance böten, zu sehen, was andere Leute machen und sie sich mit ihnen darüber austauschen können. «Wenn besonders erfolgreiche Menschen auf ihre Karrieren zurückblicken, zeigt sich oft, dass unglaublich viel Zufall mit im Spiel war und das Glück, im richtigen Moment ins kalte Wasser gesprungen zu sein, um zu beweisen, was man könne. «Das ist eine Art Sechser im Lotto», berichtet Trost.

Damit dies aber passiere, müssen Erfahrungs- und Erlebniswelten der Mitarbeitenden erweitert werden, indem sie sich querbeet in unterschiedlichen Projekten einbringen. Der Blick nach links und rechts erweitert den Horizont und ermöglicht den Mitarbeitenden, Verantwortung für die eigene Entwicklung zu übernehmen: Was kann ich wirklich, was will ich wirklich tun? «Im Idealfall spricht man dann von Berufung.»