Thank God it’s Monday – utopisch?

«Endlich wieder Montag!» – Eigentlich will jeder so eine Haltung und auch wirtschaftlich zahlt sie sich aus. Trotzdem trauen wir uns nicht so richtig. Das Schöne ist: Sie ist eine sinnvolle und gesellschaftliche Notwendigkeit in der heutigen Zeit.

«Thank God it’s Monday» – Was heisst das?

Wenn wir von «Thank God it‘s Monday» («TGIM») sprechen, dann sprechen wir von Arbeit und einer Arbeitsumgebung, auf die sich Mitarbeitende grundsätzlich freuen, in denen Mitarbeitende Mensch sein können und in der neurobiologische Grundbedürfnisse erfüllt werden. Wir sprechen von einer Kultur, in der Sinn, Vertrauen und Empowerment keine Worthülsen sind. In solch einer Kultur engagiert sich der Mensch mit vollem Herzen.

Warum eine sinnvolle Notwendigkeit?

Fortschreitende Digitalisierung und Automatisierung werden auf der einen Seite viele menschliche Tätigkeiten – und letztlich auch Berufe – verschwinden lassen. Auf der anderen Seite werden aber auch viele neue Berufe und Rollen entstehen. Erwerbsarbeit der Zukunft wird sich auszeichnen durch die Fähigkeiten, die den Menschen von der Maschine unterscheiden: Emotionale Intelligenz, Kreativität, Passion und die Fähigkeit, Dinge kritisch zu hinterfragen. Dafür braucht es eine «TGIM»-Kultur.

Heute fordern wir Leistung ein, in Zukunft braucht es das volle Potenzial. Und dieses Potenzial des Menschen kann nicht eingefordert, sondern nur mit einem «TGIM»-Miteinander geschöpft werden.

Volle Potenzialschöpfung gelingt dann, wenn Arbeitsgestaltung und Führung auf den neurobiologischen Grundbedürfnissen des Menschen basieren, so der Ansatz des Neuroleadership nach Karsten Draht. Es geht darum, Rahmenbedingungen zu schaffen, die diese Bedürfnisse erfüllen:

  • Zugehörigkeit / Verbundenheit
  • Fairness / Angemessenheit
  • Wachstum / Entwicklung
  • Autonomie / Selbstwirksamkeit

Die Erfüllung dieser Bedürfnisse stimuliert das Belohnungszentrum des Menschen im Hirn und löst Gefühle von Wohlbefinden aus. Auf den Punkt gebracht: Der Mensch fühlt sich angenommen, stimuliert und gesehen – seine Arbeit hat für ihn Sinn und er hat Lust, seine volle Tatkraft einzubringen.

Die Wahrscheinlichkeit, dass Menschen ihre ganze Leistungsbereitschaft, ihre Kreativität und das volle Engagement einbringen, erhöht sich. Das führt bei Unternehmen zu mehr Innovation, einer höheren Identifikation und mehr Excellenz. 

Keine Banalität – weder für Mitarbeiter noch für HR

Wir sind es nicht gewohnt, solche Rahmenbedingungen vorzufinden oder überhaupt als realistisch machbar anzusehen. Unsere Denkgewohnheiten und unbewussten Vorurteile lassen uns im Überlebensmodus stagnieren und im Gewohnten verharren. Denn Veränderung und neue Verhaltensmuster aufzubauen, ist für unser Gehirn erst einmal anstrengend und mit Energieaufwand verbunden. Und unser Hirn ist auf «Energiesparmodus» programmiert. Zudem lassen sich Einstellungen nicht kognitiv vermitteln, sondern nur über emotionale Erfahrung verändern. 

Die Norm zu verlassen, ist mit Unsicherheit und Ängsten verbunden. Denn wir sprechen hier davon, ein menschliches Miteinander von Menschen neu auszuhandeln. Und der Mensch als komplexes Lebewesen ist nicht berechenbar. Somit erscheint das Ganze erst einmal riskant.

Wenn es also wirtschaftlich sinnvoll und notwendig, jedoch nicht banal ist, braucht es Mut! Alles beginnt mit einer Entscheidung und dem eigenen Tun. Raus aus der Opferrolle, rein in die des Gestalters. Das Motto «Wasch mich, aber mach mich nicht nass!» funktioniert hier nicht.

Was heisst dies für HR und ihre Rolle in der Transformation?

HR kann die Idee nicht als theoretisches Modell verkaufen. Um glaubwürdig zu sein, muss sie HR vorleben. Und dies fängt beim einzelnen Individuum an. TGIM für sich selber definieren, erleben und erfahren ist aus unserer Sicht Bedingung, um glaubwürdig als Kultur-Architekt im Unternehmen zu agieren. HR soll der Prototyp für eine TGIM-Kultur sein.

Praktische Ideen

Stellen Sie sich und Ihrem Team die folgenden «TGIM»-Fragen:

  • Erliegen Sie der Versuchung, bei Fehlern vor allem den Schuldigen zu suchen und diesen dann noch «blosszustellen»? Oder fokussieren Sie sich auf das, was es aus einem Fehler als Team zu lernen gibt?
  • Fördern Sie ein Klima des Mittelmasses nach dem Motto «Eine Krähe hackt der anderen kein Auge aus»? Oder fördern Sie ein Klima, in dem es okay ist, seinen Kollegen zu hinterfragen und zu Höchstleistung anzuspornen?
  • Behandeln Sie Mitarbeitende manchmal als Objekte? Oder nehmen Sie sie als Subjekte ernst und handeln stets nach dem Prinzip «einladen – ermutigen – inspirieren»?
  • Wird Hinterfragen von erteilten Aufträgen als Leistungsverweigerung ausgelegt? Oder lassen Sie aktives Nachfragen zur wahren Wichtigkeit und Dringlichkeit zu und fördern somit die Selbstwirksamkeit und Autonomie der Mitarbeiter?
  • Überzeugen Sie Ihr Umfeld von Ihren Zielen vor allem mit Zahlen und Fakten? Oder inspirieren Sie in erster Line mit Emotionen, wenn Sie von Ihren Zielen und Visionen berichten?

Fazit

Die Zeit war nie reifer und die Notwendigkeit nie offensichtlicher für mutige TGIM-Vorbilder. Die Entscheidung liegt bei Ihnen. Sie können sich nicht nicht entscheiden!

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Imelda Breitenmoser ist eine von vier Co-Gründerinnen und Partnerinnen der fourpointzero GmbH. Als Arbeitskultur- und Zukunftsgestalterin begleitet sie Firmen in die digitale Führungskultur. Als ausgewiesene Leadership und Change Expertin berät und entwickelt sie auch in ihrer Einzelfirma seit Jahren Teams und Organisationen im Umgang mit Wandel. Zuvor war sie im HR Management der Swiss Re tätig. www.fourpointzero.ch

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Daniela Thomas ist eine von vier Co-Gründerinnen und Partnerinnen der fourpointzero GmbH. Als Arbeitskultur- und Zukunftsgestalterin begleitet sie Firmen in die digitale Führungskultur. Daniela Thomas hat viele Jahre im internationalen HR und Talent Management in München und Zürich gearbeitet und ist heute als Leadership Expertin und Coach auch mit ihrer Einzelfirma unterwegs. www.fourpointzero.ch

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