Agilität

«Agility Code»: Mit 9 Elementen zu mehr Beweglichkeit

Als Kompass in der fortwährenden Transformation hat Gastautor Silvio Erni – Leiter Führungsentwicklung bei der CSS Krankenversicherung, Cartoonist, Zigarren- und Kunsthändler – einen launigen «Agility Code» formuliert.

Die Digitalisierung hält uns in Atem: Neue Möglichkeiten der Kooperation, innovative Kombinatorik von Bestehendem und der disruptive Auftritt neuer Marktplayer häufen sich. Die Unvorhersehbarkeit dieser kontinuierlichen Transformationsprozesse fordert das stetige Bereitsein, Bestehendes loszulassen und Neues zuzulassen.

Wir stehen in Organisationen und Unternehmen vor der Herausforderung, eine dynamische Steuerung zu implementieren, die kontinuierliche Musterbrüche im Denken und Handeln ermöglicht. Die Paradoxie liegt darin, kontinuierliche Festigung unter gleichzeitiger Auflösung von Strukturen, Prozessen und Zielen zu verwirklichen.

Die Schwierigkeit entfaltet sich im Denken und Handeln in Übergängen, statt in Gegensätzen und Endpunkten. Um sich dabei noch orientieren zu können, bedarf es grösstmöglicher Beweglichkeit: Persönlich/mental, als Kollektiv und als ganze Organisation. Der im Folgenden anhand von neun Elementen beschriebene «Agility Code», versteht sich als ein möglicher Kompass zur kontinuierlichen Orientierung bei gleichzeitger Wahrung der Beweglichkeit in einer fortwährenden Transformation. Die neun Elemente teilen sich in drei Phasen auf: Erkennen, Erkunden und Entscheiden. 

Erkennen

Persönliche und mentale Beweglichkeit zwecks kontinuierlicher, individueller sowie möglichst wertfreier Umsicht und Vergegenwärtigung der aktuellen Ausgangslage.

Element 1: Rahmung

Geschichten beginnen meist mit einer Einleitung, um dem Leser Kontext, Orientierung und Sinnhaftigkeit zu bieten. Unternehmen dagegen widmen viel Zeit und Energie der Zielorientierung und nähren damit eher Hypothesen als Gewissheiten. In Transformationsprozessen versuchen sie damit jedoch quasi Bücher, die noch gar nicht geschrieben sind, von hinten zu lesen. Erst der aufrichtige und wertschätzende Blick in die Vergangenheit und der ehrliche Blick in die Zukunft anhand adaptierbarer Ziele, bilden den Nährboden für intrinsische Motivation, Sinnorientierung und fortlaufender Orientierung.

Element 2: Professionelle Naivität

Ein oft sehnlicher Wunsch lautet: Im Moment leben. Wir fahren in die Ferien, suchen stille Abgelegenheit oder lassen uns zu zügellosem Genuss von Momenten hinreissen, um all deren Facetten mit all unseren Sinnen einfangen zu können. Wir bestimmen Zeitgefässe für den Moment kreativer Eingebung. Wie schnell diese dann an uns vorbeifliegen, kennen wir alle. Kontinuierliche Transformation bedingt jedoch kontinuierliche Ergebnisoffenheit.

Damit Transformation nicht als trostlose Weiterführung der Vergangenheit oder als unerträgliche Bürde der Zukunft gedacht wird, avanciert Naivität zur zentralen Ressource. Agilen Menschen gelingt es, am Morgen über Ihr Ego zu steigen, und neuem Wissen den Zugang durch das professionelle Selbsteingeständnis des Nicht-Wissens zu ermöglichen.

Element 3: Der Blick dazwischen

Das Telefon ist zum Telefonieren da. Zahlungen wickelt die Bank ab. Was wir brauchen, finden wir im Laden um die Ecke. Wissen durch den Blick der Erfahrung filtert unsere Wahrnehmung, indem wir Bekanntes selektieren, in die Zukunft projizieren und entlang eines kohärenten, roten Fadens, zu einer für uns sinnhaften Ordnung verknüpfen. Transformation bedeutet die Bewusst-Werdung und Ver-Rückung dieses Bezugssystems mit neuen Sinnverknüpfungen und Wirkungsverläufen. Machen Sie einen Schritt zurück, blicken Sie zwischen die Dinge und wie sie aufeinander bezogen sind. Denken Sie in Beziehungen, in denen Sie nicht, schon lange nicht mehr oder bis anhin noch gar nie gedacht haben. Ohne Kontext. Ohne Wertung.

Erkunden

Kollektive Beweglichkeit zwecks möglichst differenzierter und mutiger Erweiterung der eigenen Perspektive.

Element 4: Wahrnehmung statt Wahrheit

Nicht selten sprechen wir von der Zukunft, als wüssten wir, was sie uns bringen wird. Von der Vergangenheit, als gebe es nur eine gültige Perspektive auf sie. Und oft leiten wir daraus für die Gegenwart Ziele als unverrückbare Wahrheiten ab.

Kontinuierliche Transformation erfordert jedoch ein laufendes Erkunden der eigenen Denk- und Handlungsmuster und eine Adaption bestehender Glaubenssätze. In der Vermittlung mit anderen empfiehlt sich, unser eigenen Anspruch auf Wahrheit durch den aktuellen Stand des eigenen Irrtums auszutauschen, um als Kollektiv beweglich zu bleiben.

Element 5: Perspektiven-Bazar

Die Vielfältigkeit der Einflussfaktoren auf ein Unternehmen erhöhen die Komplexität und damit die Unsicherheit im Entscheiden durch Zwei- oder Mehrdeutigkeit.

Mehrdeutigkeit verlangt nach mehreren Perspektiven und damit nach der Fähigkeit, Perspektiven wechseln zu können. Perspektivenwechsel verändern die Wahrnehmung und damit die Wertung. Welche Wertung gelten soll, muss verhandelt werden. Die Ware auf dem Perspektiven-Bazar sind Hypothesen, mit denen sich die Zukunft wertfreier als mit Wahrheiten ertasten lässt.

Element 6: Experiment

Ambivalenz erfordert oft den Mut, den ersten Schritt zu tun und damit einhergehende Spannungen auszuhalten. Eigentlich wie bei der Weinflasche: Die kann auch erst gut werden, wenn man sie öffnet. Weil es sich bei Transformationen oft um Prozesse mit ungewissem Ausgang handelt, konkretisiert sich, was es braucht und wie es getan werden muss, meist erst durch Erkunden verschiedener Wege und Perspektiven. Unsicherheit wird in kleine, iterative Schritte unterteilt, Zwischenresultate durch relevante Aussensichten geprüft und häppchenweise bewältigt. Statt auf bestehende Erfahrungen zurückzugreifen, werden Neue gemacht.

Entscheiden

Organisationale Beweglichkeit durch die organisationale Verankerung entscheidender Diskurse über aktuelles Verhalten und die zu tragenden Konsequenzen sowie Verrückung der Denkgeleise.

Element 7: Dialog

Die stete Unbeständigkeit der Märkte gilt es im Unternehmen abzubilden. Die Einbindung des vorhandenen Perspektivenreichtums ist entscheidend. Sich weg vom Ego und polarisierenden Überzeugungen hin zu Gemeinsamkeiten zu bewegen, ermöglicht die Gestaltung von Übergängen durch Klärung von Annahmen, Schlussfolgerungen hin zur Entscheidung für neue Sinn-Verknüpfungen – und dies kontinuierlich.

Die Qualität dieser Vermittlung ist entscheidend und es geht dabei um das Erreichen von Einigkeit nicht um einen rational-richtigen Entscheid. Denn Entscheiden bedeutet oft etwas zu tun und etwas Anderes zulassen, ohne absolute Gewissheit über die Konsequenzen. Schaffen Sie dafür Dialoggefässe – nicht zu verwechseln mit Diskussionen. Denn es geht ums Zuhören, um zu verstehen, nicht um zu antworten.

Element 8: Unterschied

Macht es für Sie Sinn, dass die Erde sich um die Sonne dreht, Sie die Sonne aber tagtäglich auf- untergehen sehen? Unsere Beobachtung steckt eine Wahrheit in unserem Bezugssystem (Horizont, Sonnenverlauf, eigener Blickwinkel), durch sinnliche Erlebbarkeit als feste Überzeugung ab. Die Hypothesen des Kopernikus durchbrachen damals diese bestehende Denkordnung durch einen neuen, paradoxen Regel-Kontext. Persönliche Kundennähe und Digitalisierung, Nachhaltigkeit und wirtschaftlicher Wachstum: Wir zwingen uns oft in Paradoxien. Sie sind Störenfriede des Bewusstseins, bergen aber auch die Chance, eigene Bezugssysteme mit alternativen Kontexten, Denkgeleisen und Standpunkten zu erweitern. Auf diesen neuen Sinn-Terrains gilt es, bewusst irrationale Verantwortung zu übernehmen. Dies muss organisational präsent sein und Anerkennung finden. Denn wäre klar, wie es rauskommt und die neuen Perspektiven allgemein anerkannt, wäre keine Verantwortung für die Neu-Orientierung im bewussten Unterschied zu aktuellen Denkgehäusen zu tragen.¹

Element 9: Retrospektive

«Wir drehen uns im Kreis!» Bei vielen Unternehmen ist es fraglich, ob dieser Satz je gehört oder ausgesprochen werden durfte. «Laut denken» ist die Kunst, einen Schritt aus der Selbstverständlichkeit zu machen und gleichermassen Teil davon zu sein.

Meta-Kommunikativ entfaltet sich die musterbrechende Kraft als organisationalen Spiegel und zentrales Scharnier von der Selbst- zur Kollektiv-Reflexion. Solche Retrospektiven stellen Pausen dar in der kontinuierlichen Transformation. Musterbrüche finden meist in den Pausen, nicht während hitzigen Debatten statt. Die organisationale Verankerung solcher Pausen ermöglicht ein kontinuierliches Erkennen und Verrücken der eigenen Denkrahmen. Sie sind oft der eigentliche Ruck hin zu neuen Denkgeleisen.

Fazit

In Vino veritas. Diesem alten Sprichwort liegt der Glaube zugrunde, dass Trunkenheit zur Wahrheit führt. In einer kontinuierlichen Transformation werden die Grenzen zwischen Wirklichkeits-, Möglichkeits- und Zielräumen verwischt.

Und wenn Wein die Wahrheit schummrig werden lässt, dann empfehle ich Ihnen, statt einer zu ernsten Diskussion, den Genuss des Zaubers der jedem Anfang innewohnt, mit der anregenden Schönheit bevorstehender, neuer Erkenntnis stilvoll mit einem Glas davon zu verknüpfen. Früher hat man dazu auch mal noch eine Friedenspfeife geraucht. Vielleicht sollten wir uns wieder mehr Zeit nehmen, zuweilen leidensvolle Wege des Loslassens hin zu neuen Sinnordnungen, genussvoll in Rauch aufgehen zu lassen.

Quellen

  • ¹ vgl. Frei, Felix (2017): Verantwortung. Eine Entscheidungsfrage. Lengerich: Pabst Science Publishers.
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Silvio Erni ist Betriebswirtschafter, Cartoonist, Zigarren- und Kunsthändler. Er ist tätig als Leiter Führungsentwicklung und Coach bei der CSS Versicherung.

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Dr. Hans Rudi Fischer ist Industriekaufmann, Psychologe und Philosoph. Er ist tätig als tätig als Organisationsberater, Hochschullehrer und Coach Geschäftsführer des zsfb, Heidelberg.

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