Das meinen die CEOs

Befragt wurden mittlerweile mehr als 40 CEOs (sowie CPOs, CHROs und Verwaltungsräte) in der Schweiz unter anderem aus den Branchen Maschinenbau, Telekommunikation, Messtechnik und Energie, Software sowie Versicherungs- und Bankenwesen. Die technologischen Entwicklungen werden bislang Unmögliches möglich machen, davon sind die Befragten überzeugt. Es ist bloss eine Frage der Zeit, bis sich virtuelle Räume, Internet der Dinge und Smart Factory durchgesetzt haben werden. Dies bedeutet auch, dass die bisherigen Aufgaben abgelöst werden und neue Kompetenzen gefragt sind. Dabei werden das Verständnis und die Fähigkeit zum Umgang mit neuen Technologien unabdingbar sein – in allen Branchen und auf allen Beschäftigungsebenen. Es wird nicht zuletzt aufgrund von Outsourcing und Automatisierung mehr Spezialisten geben, die aber nicht «Fachidioten» sein dürfen, sondern die Fähigkeit zu interdisziplinärer Zusammenarbeit in kulturell diversen Teams haben müssen, so der Grundtenor der Befragten.

Die Arbeitswelt wird flexibler, dynamischer, weniger hierarchisch gestaltet und stärker auf die Zusammenarbeit mit verschiedenen Parteien ausgerichtet sein. Die Arbeitnehmenden müssen in Zukunft selbstverantwortlicher handeln, haben aber auch die Möglichkeit, ihre Karriere individueller zu gestalten als früher. Als grösste Herausforderung sehen die Befragten die Geschwindigkeit, mit der die Veränderungen der Arbeit vonstattengehen. Was das für das Top-Management bedeutet, ist noch unklar. Manche meinen, dass in der Führung in Zukunft eine wertebasierte Vision erforderlich sein werde, um die Mitarbeitenden zu motivieren, was wiederum über den Erfolg eines Unternehmens entscheide.

Konsens besteht auch in der Wahrnehmung, dass die Vernetzungen zunehmen werden. So werden sich die Möglichkeiten der virtuellen Zusammenarbeit auf die Unternehmensstrukturen und die Arbeitsverträge auswirken, man denke etwa an Home Office, Aufträge an Freelancer oder Clickworker im Ausland. Dies bedingt wiederum, dass sich die Unternehmenskultur und das Führungsverständnis wandeln. Dazu werden neue Kompetenzen gefragt sein, sind die CEOs überzeugt. Wem es gelinge, schnell und richtig auf die Veränderungen der Arbeitswelt einzugehen und sie zu nutzen, habe einen riesigen Wettbewerbsvorteil.

Suzanne Thoma, CEO, BKW AG

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«Man braucht eine Vision mit Werten, die über den unmittelbaren materiellen Nutzen hinausgehen. Nicht zu philosophisch, aber sie muss diesen Aspekt abdecken. Eine solche Vision wird den grossen Unterschied ausmachen, welche Leute wir für uns gewinnen können.»

Thomas Oetterli, CEO, Schindler Group

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«Wir werden mehr und mehr jüngere Leute in Top-Positionen haben, die diese Top-Funktionen aber nicht bis 65 werden ausüben können. Was machen wir mit dem Trend, dass mehr und mehr Leute viel früher in Top-Positionen befördert werden, aber auch früher ausgebrannt sein werden? Wie geben Sie diesen Leuten eine Möglichkeit, dass sie vielleicht wieder eine Stufe oder zwei Stufen zurücktreten können, ohne das Gesicht zu verlieren? Wie können wir ermöglichen, dass sie ihren reichen Wissensschatz, den sie sich angeeignet haben, für die nächste Generation weitergeben?»

Andreas Umbach, President und CEO, Landis+Gyr AG

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«Bei der Unternehmensführung, in unseren Management-Prozessen und in unserer Firmenkultur spüre ich, wie wir uns zunehmend zu einem Dinosaurier entwickeln. Stattdessen müssten wir viel stärker wie ein Start-up ticken. Denn die ‹jungen Wilden› machen uns Etablierten mit ihrer Innovationskraft zunehmend das Leben schwer. Doch dies steht im Konflikt zu Forderungen am anderen Ende meines Management-Spektrums wie Kontrolle, Compliance, Risikovermeidung und Risk Management. Diese Themen zwingen mich, konservativer und vorsichtiger zu sein.»

Francisco Fernandez, CEO, Avaloq Group AG

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«Für mich haben starke Führungskräfte zwei wichtige Hauptaufgaben: erstens, die Geschäftsziele und Aufgaben möglichst ökonomisch zu erfüllen und zweitens, Menschen zu entwickeln. Intelligente Leute wollen sich entwickeln – und zwar ein Leben lang, nicht nur während des Studiums. Also ist es unsere Aufgabe als Führungskraft, Leute zu entwickeln. Dazu muss man einmal einen Plan haben, die Leader müssen wissen, wo ihre Leute stehen, sie müssen deren Präferenzen, Fähigkeiten, Talente, Stärken und Schwächen kennen. Aber auch ihre Treiber: Was sind ihre Leidenschaften und ihre Ziele?»