Den Wandel orchestrieren

«Komplexe Probleme bedingen komplexe Lösungssysteme». Dieser Satz stammt von Professor Peter Kruse, dem deutschen Organisationspsychologen und Zukunftsforscher. In zahlreichen Referaten führt er aus, dass uns in Entwicklungskrisen eine Trivialisierung nicht weiter hilft. Doch wie könnte ein solches Lösungssystem aussehen? Ein Unternehmer muss zuallererst das Denkmuster fallen lassen, strategische Entwicklungsschritte permanent zentralisiert steuern zu wollen. Als Grundprinzip gilt: Die Entwicklung von Produkten, Dienstleistungen, Prozessen und Unternehmen soll durch Mitarbeitende, Partner, Lieferanten, Kunden und Experten ermöglicht und mitgestaltet werden. Um dies erreichen zu können, dient ein integrales Transformationsmanagement (ITM).

ITM vereint System-, Kultur- und Selbstmanagement

Organisationaler Wandel erfolgt erst, wenn die Mitarbeitenden eines Unternehmens ihr Verhalten im Sinne der Herausforderung verändert haben. Oder noch einprägsamer: «Es» (das Unternehmen) verändert sich erst dann, wenn «Wir» als Führungskräfte und Teams erlauben, dass «Ich» mich als Mitarbeitender verändern kann. Um dem integralen Anspruch der Ganzheitlichkeit möglichst gerecht zu werden, werden im ITM deshalb die drei Managementbereiche vereint und miteinander in Wechselwirkung gebracht:

• Systemmanagement (Prozesse, Strukturen, Instrumente),
• Kulturmanagement (gemeinsame Werte, Visionen und Bilder)
• und Selbstmanagement (individuelle Werte und Fähigkeiten).

Integrales Transformationsmanagement – ein neues Konzept

Das ITM basiert auf dem integralen Vier-Quadranten-Modell des Philosophen Ken Wilber. Dabei werden die heute bekannten Ansätze der Organisationsentwicklung mit den neu aufkommenden Ansätzen des Open Innovation miteinander vereint.

Das 360-Grad-Transformations-Modell (siehe Abbildung) erlaubt es einem Unternehmer, seine Organisation einfach und rasch einzuschätzen. ITM beginnt also mit dem Anerkennen des eigenen Transformations-Profils und führt umgehend zum Bewusstwerden der dominanten Unternehmenswerte. Auf dieser Basis lassen sich Entwicklungsmassnahmen ableiten und planen, die für eine nachhaltigere Organisationsentwicklung geeignet sind.

Das Transformations-Profil

Ähnlich wie bei einem Windrad gilt es im Transformations-Profil dafür zu sorgen, dass die vier Flügel bzw. Quadranten ausgewogen entwickelt sind. Damit soll der Wind der Veränderung früher und reibungsloser im Unternehmen aufgenommen und effektiver für sich genutzt werden. 

In der Praxis lassen sich Unternehmen grob in vier unterschiedliche Transformations-Typen einteilen:

Instrumenten-Profis: Dieses Unternehmen funktioniert wie ein Orchester. Top ausgebildete Musiker beherrschen verschiedenste Instrumente. Minuziös ausgestaltete Prozesse sorgen dafür, dass der Dirigent als Vorgesetzter sein Vorhaben umsetzen kann. Durch die Intendanten und die Geschäftsleitung wird das Programm strategisch sorgfältig zusammengestellt. Die Herausforderungen hinsichtlich eines ITM bestehen bei Instrumenten-Profis darin, dass sie die nicht greifbaren, kulturellen Aspekte sowie die individuellen motivationalen Faktoren ihrer Musiker miteinbeziehen, um ihre Veränderungsfähigkeit zu vergrössern. Der Typ «Instrumenten-Profis» findet sich oft in IT- und ICT-Unternehmen.

Guggenmusiker: Unternehmen dieses Typs stellen einen Gegenpol zu den Instrumenten-Profis dar. Sie setzen sich intensiv mit dem Ausleben gemeinsamer Werte auseinander und versuchen, permanent das Wir-Gefühl zu stärken. Soziale Gefässe und Anlässe werden als sehr wichtig erachtet. Dialog ist ein starkes Mittel, um gemeinsame Bilder und Ziele zu entwickeln. Es herrscht eine hohe Kooperations- und Lernkultur. Die Herausforderung bei Guggenmusikern besteht in der Akzeptanz und Integration geeigneter Instrumente, Methoden und Prozesse, welche eine zielgerichtete Weiterentwicklung beschleunigen. Guggenmusiker finden sich beispielsweise bei Nonprofit-Organisationen und Werbeagenturen.

Novizen: Bei diesem Typ hat das Musizieren im Sinne von Transformation und Innovation noch keine ernst zu nehmende Rolle gespielt. Sämtliche Dimensionen der vier Quadranten des Transformations-Profils sind tief ausgeprägt. Auf Veränderungen ihres Umfeldes reagieren diese Unternehmen meist mit einer Haltung «mehr vom selben», was dazu führt, dass Prozesse weiter optimiert und Kernprodukte noch billiger produziert werden. Die Herausforderung bei Novizen liegt prioritär im Durchbrechen von alten Denkmustern und dem Betreten von neuen Pfaden. Wichtig dabei ist, dass die Unternehmer in einem Transformations-Projekt selbst erleben, welche Kräfte durch verändertes Handeln frei werden. So beispielsweise bei der Entwicklung von neuen Geschäftsmodellen oder dem Partizipieren von Mitarbeitenden und Kunden in Entwicklungsprozessen. Der Typ «Novizen» ist branchenunabhängig und weit verbreitet in Produktionsbetrieben.

Newcomer: Dieser Typ blickt meist auf eine erfolgreiche, aber noch kurze Unternehmensgeschichte zurück. Ein innovatives Produkt oder eine findige Geschäftsidee bescherte diesen Erfolg. Diese Unternehmer sind oft charismatisch, unkonventionell und kreativ. Mit dem Erfolg wuchs auch die Zahl der Musiker, die das unkonventionelle, improvisierte Musizieren lieben. Doch das starke Wachstum fordert insofern seinen Tribut, indem die System-Ebene kaum ausgestaltet wurde. Die Herausforderung der Newcomer liegt darin, weitere Instrumente, Methoden und Bühnen bereitzustellen, die den neuen Gegebenheiten eines Kollektives mit vielen oft wechselnden Formationen gerecht werden. Dieser Typ zeigt sich vor allem bei ehemaligen Startup-KMUs, die ihre kritische Unternehmensgrösse von zwanzig und mehr Mitarbeitenden erreicht haben.