«Der Chef darf nicht den Chef raushängen»

Herr Weder, Sie treten Ende Juni nach zehn Jahren an der Spitze von Skyguide zurück. Dabei haben Sie als Krisenmanager das Thema Fehlerkultur zur Chefsache gemacht. Können Sie die Hintergründe kurz erläutern?

Daniel Weder: Für gewisse Sachen müssen Chefinnen und Chefs persönlich einstehen. Krisen und Fehler sind zwei dieser Dinge. Und vor allem der Umgang damit. Als ich in die Firma kam, habe ich zusammen mit meinen Kollegen aus der Geschäftsleitung recht zentral und autoritär geführt – im Krisenmodus gewissermassen. Ich bin der Ansicht, dass das schlicht notwendig war, um Ruhe in die ziemlich verunsicherte Firma zu bringen. Gleichzeitig habe ich von Anfang an auch angekündigt, dass ich die Firma mittelfristig nach den Grundsätzen einer so genannten «High Reliability Organisation» oder kurz HRO führen will. In einer HRO geht es unter anderem eben um den konstruktiven Umgang mit Fehlern. Diesen Schritt konnten wir aber erst machen, wenn die Organisation zur Ruhe gekommen sein würde. Nach zwei Jahren war es soweit und wir haben dann mit ersten Umsetzungsschritten Richtung HRO begonnen. Die Firma hat in den letzten zehn Jahren drei Phasen durchlaufen: Beruhigung, Konsolidierung und strategische Neuausrichtung – da sind wir heute mitten drin.

Was sind für Sie rückblickend die wichtigsten Schritte bei der Etablierung einer Fehlerkultur und welche Fallstricke gilt es zu beachten?

Eine Fehlerkultur kann nicht isoliert eingeführt werden. Sie ist Bestandteil eines grösseren Unternehmensverständnisses. Wir haben uns an den Gedanken von Weick und Sutcliffe orientiert. Einer ihrer Standardwerke ist «Das Unterwartete managen». Sie haben sogenannte HROs untersucht und Grundsätze für deren erfolgreiche Führung aufgestellt. Die Fehlerkultur ist integraler Bestandteil davon. Fallstrick Nummer eins ist also, eine Fehlerkultur davon losgelöst einführen zu wollen. Fallstrick Nummer zwei ist es, gleich am Anfang konkrete Resultate zu erwarten. In unserer schnelllebigen, leistungsorientierten Welt ist dies nicht einfach. Alle wollen sofort Resultate sehen, aber dies ist für eine HRO nicht möglich. Fallstrick Nummer drei ist, dass man einen Termin setzt, wann man am Ziel ankommen will. Auch das ist nicht möglich. HROs entwickeln sich immer weiter, sind also nie fertig. Fallstrick Nummer vier ist die Haltung, das Kulturthema delegieren zu wollen. Die Chefin oder der Chef muss sich selbst mit dem Thema ausei­nandersetzen – und das heisst vor allem mal Arbeit. Auch Arbeit an sich selber … Die Chefin, der Chef darf in einer HRO nicht «den Chef raushängen». Wir müssen einen sehr offenen Umgang miteinander pflegen.

Welche Bedeutung und Rolle hatte HR bei der Implementierung der neuen Sicherheitskultur «Just Culture» bei Skyguide und wie muss man sich bei diesem Vorhaben die Zusammenarbeit zwischen Ihnen als CEO und dem HR konkret vorstellen?

«Just Culture» geht davon aus, dass Menschen Fehler machen. Um sich zu verbessern, muss man diese unvoreingenommen melden, analysieren und Verbesserungen dafür entwickeln können. Wir haben am Anfang den Fehler gemacht, dass wir HR dem Finanzdepartement unterstellt haben – für HR-Profis ein Albtraum … Aber wir haben das in guter Absicht getan, weil ich überzeugt war, dass für die Festigung von «Just Culture» vor allem die Linie die Verantwortung für die Leute übernehmen muss. Im Nachhinein würde ich es nicht mehr so machen – HR spielt heute eine sehr zentrale Rolle für die ganze HRO-Kultur. Der HR-Chef sitzt wieder in der Geschäftsleitung und ich bin sehr eng mit den Leuten im HR vernetzt. Es ist für die HROs entscheidend, die richtigen Leute einzustellen, sie zu schulen, zu coachen und entsprechend zu fördern.

Das Konzept von «Just Culture» basiert auf der Maxime, eigene Fehler sofort und transparent  auf den Tisch zu legen. – Hand aufs Herz, was war rückblickend auf Ihre Tätigkeit der grösste Fehler, der Ihnen persönlich je unterlaufen ist?

Ich habe in den letzten zehn Jahren ein paar grösste Fehler gemacht. Wenn es um HR geht, war es die erwähnte organisatorische Entscheidung.

Oft wird seitens HR moniert, dass man sich vom C-Level-Management nicht ernst genommen fühlt. Teilen Sie diese Auffassung und wo vermuten Sie die Gründe für dieses Phänomen?

Das C-Management ist für eine Firma wichtig, für eine HRO aber entscheidend. Und zwar als Träger des Kulturprozesses. Ich denke, dass die Leute des C-Managements hier einen äusserst schwierigen Job haben. Sie sind verschiedenen Erwartungen ausgesetzt. Die Kräfte, die da wirken, kann man konstruktiv umwandeln, indem man Hierarchien abbaut, sich auf Augenhöhe mit allen Leuten im Unternehmen unterhält, sensibel ist für betriebliche Abläufe, die Expertise würdigt – und indem man den Leuten die richtige Mischung von Verantwortung und Kompetenz gibt. Auch in Sachen Personalmanagement. Damit entmachtet man das HR nicht, sondern man bezieht die Linie mit ein. Der Umgang mit Leuten ist eben für alle Funktionen sehr wichtig.

Inwiefern hat sich Ihre persönliche Wertschätzung gegenüber HR im Laufe Ihrer Karriere verändert?

Ich habe grosse Achtung und Wertschätzung für unsere Leute im HR. Gerade auch in ihrer Funktion als Managementberater und Unternehmenskulturförderinnen.

Wie lautet Ihre Message an HR-Verantwortliche, die in einer Organisation mehr Relevanz und Einfluss anstreben, auf einen kurzen Nenner gebracht?

Was heisst mehr Relevanz anstreben? Alle Funktionen und Menschen sind relevant in einem Unternehmen. Relevanz ergibt sich aus der Leistung und nicht aus dem Stellenwert. HR-Leute müssen mit ihren Stakeholdern partnerschaftlich zusammenarbeiten und offen sein, auch wenn das nicht immer einfach ist. Der Ton muss stimmen, aber die Botschaft muss klar sein. Wer diesen Grundsatz lebt, hat über lange Frist Erfolg. Zudem gilt es, sich laufend zu verbessern. Wenn man das Gefühl hat, sich nicht zu verbessern, ist es Zeit für eine Veränderung. Das ist für eine HR-Fachperson genau gleich wie bei mir nach zehn Jahren als CEO bei Skyguide. Es gibt eben keine spezifische HR-Relevanz. HR ist Teil eines Ganzen – nicht mehr und nicht weniger.