HR Today 7+8/2016: Outsourcing

Make or Buy?

Wie in vielen anderen Unternehmensbereichen werden zunehmend auch im 
HR Teile der Wertschöpfungskette ausgelagert. Wir haben drei Beratungsunternehmen zu den Möglichkeiten und den Grenzen des Outsourcings befragt.

Die Banken- und Versicherungsbranche macht es derzeit vor: Sie lässt ihre HR-Dienstleistungen zunehmend von externen Anbietern oder konzerninternen Shared Service Centers erbringen, oftmals in osteuropäischen Ländern. Unwillkürlich drängt sich als Motiv der Gedanke der Kosteneinsparung auf. Greift dieser Denkansatz nicht etwas zu kurz? Für Alice Bally, Head HR Business Process Outsourcing des Beratungsunternehmens Wilhelm AG, sind Kosteneinsparungen nur ein Teil der Gleichung. Die Erwartungen und die Anforderungen an das Personalmanagement seien in den vergangenen zehn Jahren enorm gestiegen. Während in Grossunternehmen tätige HR-Spezialisten bei Zusatzprojekten häufig an personelle Kapazitätsgrenzen stossen, verfügen kleinere und mittlere Unternehmen nicht über genügend HR-Know-how, um alle HR-Aufgaben zu erledigen. «HR-Fachleute in KMU sind meist Generalisten, nicht Spezialisten», führt Alice Bally aus. Deshalb fehle diesen Unternehmen in vielen HR-Bereichen das notwendige Fachwissen. Zum Beispiel bei der Rekrutierung von neuen Mitarbeitenden im Ausland, bei der Produktionsverlagerung von Land A in Land B oder bei der Relocation von Mitarbeitenden. «Dafür braucht es jemanden, der den jeweiligen Markt und die lokalen Gesetze kennt.» Deshalb biete es sich in solchen Fällen an, die notwendigen Kompetenzen bei Bedarf einzukaufen. Damit sei das Unternehmen schneller in der Umsetzung von HR-Projekten, könne qualitativ bessere HR-Dienstleistungen erbringen und das, ohne die Fixkosten durch Festanstellungen unnötig in die Höhe zu treiben. Eine Einschätzung, die Dorothea Maier, Inhaberin von Onsight HR Services, weitgehend teilt. «Für kleine und mittlere Unternehmen lohnt es sich häufig nicht, eine HR-Fachperson anzustellen, denn diese ist mit den HR-Tätigkeiten meist nicht ausgelastet.» Das sei nicht wirtschaftlich. Werde in einem KMU trotzdem jemand mit HR-Aufgaben beschäftigt, habe diese Person meist die Rolle eines «Administrations-allrounders» und verfüge über keine umfassenden HR-Kenntnisse. Die anfallenden HR-Tätigkeiten erledige dieser KMU-Mitarbeitende nebst den übrigen Administrationsaufgaben. Risiken einer Festanstellung im HR ortet Dorothea Maier bei KMU dort, wo sich ein Kleinunternehmen eine ausgebildete HR-Fachkraft leistet, aber bei einem Ausfall des HR-Spezialisten kein Backup hat.

Outsourcing-Trends

Outgesourct wird nicht nur, um Kosten einzusparen, Know-how einzukaufen oder Engpässe zu überbrücken, sondern auch, wenn die HR-Tätigkeiten strategisch von geringer Bedeutung sind. So ortet Daniel Hieke, Senior Partner und Mitinhaber von Directis, weiteres Outsourcing-Potenzial bei Themen wie der Lohnbuchhaltung, die wenig «Management Attention» geniessen, aber HR-Ressourcen binden und auf die strategische HR-Entwicklung wenig Einfluss haben. Während kleinere Unternehmen häufig Prozesse outsourcen, für welche intern die notwendigen Fähigkeiten fehlen, handeln Grossunternehmen strategischer, sind sich die drei befragten Experten einig. So hätten zahlreiche Konzerne ihre administrativen Bereiche schon vor Jahren in Shared Service Centers zusammengeführt. Nun würden sie einen Schritt weiter gehen: «Die internen Synergiepotenziale sind weitgehend ausgeschöpft», sagt Daniel Hieke. «Das Outsourcing der Shared Service Centers oder Teile davon sind demnach die nächstlogischen Schritte.» Gründe dafür ortet er im Wettbewerbsdruck und der stark schwankenden Auslastung der internen Ressourcen. «Die Unternehmen beziehen HR-Dienstleistungen nur noch dann, wenn sie diese benötigen.» HR-Fachkräfte auf Vorrat und für Spitzenauslastungszeiten zu engagieren, sei für sie passé.

Payroll und Recruiting auslagern

Weil sich das Arbeits- und Sozialversicherungsrecht von Land zu Land häufig erheblich unterscheide und sich ständig verändere, würden speziell Payroll-Dienstleistungen zunehmend von dezentral tätigen Outsourcing-Partnern erbracht, so seine Wahrnehmung. «Unter solchen Umständen muss man sich schon überlegen, ob man ein Payroll-System, welches die lokalen Gesetzesanforderungen nur unvollständig oder knapp abzubilden vermag, redundant betreibt oder nicht lieber vollständig outsourct.» Während Shared Services für Daniel Hieke zunehmend das Verfallsdatum erreichen, sind sie für Dorothea Maier weiterhin gefragt. Gemäss ihrer Trendprognose werden zudem administrative HR-Tätigkeiten verstärkt in europäische Länder mit Tieflohnniveau verlagert und Mitarbeitende mit sogenannten Employee-Self-Service-Systemen dazu angehalten, vermehrt HR-Aufgaben zu übernehmen. Etwa, indem sie gewisse Stammdaten wie ihre Adressen selbst mutieren.

Der Trend zur vollständigen Auslagerung administrativer Tätigkeiten setzt sich fort. Zunehmend werden jedoch auch «höherwertige» HR-Dienstleistungen wie das Recruiting an externe Dienstleister vergeben. «Viele Unternehmen haben Mühe, Spezialisten oder Führungskräfte zu rekrutieren», so Hieke. Zudem müssten immer mehr Firmen eine grosse Zahl an Bewerbern betreuen: «Das überschreitet ihre Rekrutierungskapazität» und lenke die HR-Ressourcen in eine falsche Richtung, denn HR-Fachleute «sind mit der Rekrutierung von weniger qualifizierten Mitarbeitern genauso beschäftigt wie mit jener von Hochqualifizierten». Somit bietet sich HR-Outsourcing an beiden Enden des Rekrutierungsspektrums an: um die Menge an unzähligen Bewerbungen für weniger anspruchsvolle Stellen zu bewältigen und um Fach- und Führungskräfte gezielt anzusprechen. Eine Tätigkeit, die nicht allen HR-Fachkräften liege, meint Hieke: «Das ist harte telefonische Akquisition und Überzeugungsarbeit.»

Prinzipiell könnten beinahe alle Teile der HR-Wertschöpfungskette ausgelagert werden. Doch soll man wirklich tun, was machbar ist? «Die strategische HR-Arbeit lässt sich nicht delegieren», meint Alice Bally. «Berater können unterstützen, aber das HR muss die Verantwortung für die HR-Strategie übernehmen.» Für Dorothea Maier ist ein Outsourcing umso schwieriger, «je komplexer eine Aufgabe ist und je mehr sie die Unternehmenskultur beeinflusst». Wo zudem viel Firmenwissen vermittelt werden müsse und dieses ständig aktuell zu halten sei, lohne sich Outsourcing «vermutlich nicht», ergänzt Daniel Hieke. Unternehmen sollten nur das selbst tun, was zu ihren Kernkompetenzen gehöre, und den Rest outsourcen.

Versteckte Kosten

Wer seine HR-Tätigkeiten auslagert, geht auch Risiken ein. Den positiven Aspekten stehen die Abhängigkeit vom Outsourcing-Partner gegenüber sowie der interne Know-how-Verlust, der Verlust der Flexibilität durch Standardisierung, Kommunikationsschwierigkeiten, technische Probleme oder Fragen des Datenschutzes. In manchen Fällen droht sogar eine Kostensteigerung statt eine Kosteneinsparung. «Wer Outsourcing betreibt, um Kosten einzusparen», so Dorothea Meier, «vergisst oft die Dienstleistungsqualität zu durchleuchten.» Verschlechtere sich diese, weil die erbrachten Dienstleistungen nicht den Qualitätsstandards des Unternehmens entsprächen und deswegen nachbearbeitet oder kontrolliert werden müssten, entstünde für das Unternehmen «ein Mehraufwand, den es ohne Outsourcing nicht gäbe». Kämen technische Probleme und Kommunikationsschwierigkeiten hinzu, binde das beim Unternehmen zusätzliche Kapazitäten. «Addiert man diese versteckten Kosten zu den offenliegenen, ist es mehr als fraglich, ob es tatsächlich kostengünstiger ist, HR-Dienstleistungen auszulagern.» Eine etwas andere «Risikobrille» hat hingegen Daniel Hieke aufgesetzt. So lagern Unternehmen seiner Ansicht nach häufig ihre Probleme aus, die der Outsourcer dann «in Ordnung bringen soll». Etwa bei einer fehlerbehafteten Payroll-Datenbank, an die sich firmenintern bisher niemand herangewagt hat.

Von Risiken und Nebenwirkungen

Doch wie sichert sich ein Unternehmen gegen Outsourcing-Risiken ab? «Unternehmen sollten nur jene HR-Prozesse auslagern, die sie beherrschen, dokumentiert haben und die damit für Dritte nachvollziehbar sind», lautet Daniel Hiekes Appell an auslagerungswillige Unternehmen. Für Alice Bally und Daniel Hieke lassen sich die meisten Risikofaktoren mit einem durchdachten Vertrag und Dienstleistungsvereinbarungen abfedern. Etwa, indem die zu erbringenden Dienstleistungen und Verantwortlichkeiten klar definiert werden. Als «nicht minder wichtig» ist für Daniel Hieke, dass auch die Beendigung der Partnerschaft in einer Vereinbarung klar festgehalten wird. Noch mehr Wert als auf wasserdichte Verträge legen die beiden Berater jedoch auf die «weichen Faktoren» zwischen Auftraggeber und Outsourcing-Dienstleister: Ohne offene Fehlerkultur sowie konstruktives und wohlwollendes Miteinander sind Outsourcing-Projekte für sie von vornherein zum Scheitern verurteilt.

Kommentieren0 Kommentare

Redaktorin HR Today

cp@hrtoday.ch

Weitere Artikel von Corinne Päper
Log in to post a comment.

Das könnte Sie auch interessieren