«Mensch, Daddy!»

Herr Sudhoff, warum gibt man eigentlich einen so prestigeträchtigen Job wie die HR-Chefrolle beim WEF auf?

Carsten Sudhoff: Der Handlungsdruck, in der Gesellschaft meinen eigenen Beitrag zu leisten, trieb mich dazu. Ich habe mir die Entscheidung, eine vertraute Corporate-Umgebung zu verlassen, aber gründlich überlegt. Die Entscheidung für die Selbständigkeit fiel im November 2012 während eines Treffens aller WEF-Councils in Dubai. Ich habe fürs WEF intern eines von damals rund 80 Councils verantwortet, es hiess «New Models of Leadership». Während eines Austauschs mit interessierten Mitgliedern anderer Councils staunte ich nicht schlecht, als am Ende viele Personen mit praktisch identischen Formulierungen erklärten, weshalb sie am Thema «Neue Führungsmodelle» interessiert waren. Das WEF hatte die brillantesten Köpfe dieser Welt in Dubai zusammengebracht, um Konzepte zur Lösung drängender globaler Probleme zu entwickeln. Aber viele kamen bei der Lösung akuter ökonomischer, ökologischer und sozialer Probleme zum gleichen Schluss: Dass wir dafür überall die falschen Führungsmodelle haben. An jenem Tag habe ich entschieden, das WEF zu verlassen. Ich war an einem Punkt angelangt, wo ich wusste, dass ich mich nicht länger meiner Verantwortung entziehen konnte. Ich wollte mir auch nicht vorstellen, wie meine beiden Jungs, die heute 12 und 16 Jahre alt sind, in ein paar Jahren zu mir kommen und sagen: «Mensch, Daddy, warum hast du denn damals nichts unternommen?» Der Handlungsdruck war zu gross geworden. Heute bin ich heilfroh, dass ich es gemacht habe. Auch wenn der Weg anfangs sehr beschwerlich war.

Wie haben Sie den Unterschied zwischen der Corporate-Welt und der Selbständigkeit erlebt?

Das WEF und davor auch Daimler waren als Arbeitgeber sehr anspruchsvoll. Aber im Vergleich zum Unternehmertum gab es ja unterstützende Strukturen. Ich hatte vorher noch nie wirklich alleine für eine Idee gestanden, geschweige denn ein Produkt oder eine Dienstleistung verkaufen müssen. Sicherlich hatte ich wie jeder HR-Chef intern Themen «verkauft». Aber der Aufbau kommerzieller Beziehungen für die eigene Firma ist doch etwas ganz anderes. Als Mitarbeiter vom WEF fällt es ausserdem sehr leicht, mit fremden Personen in Kontakt zu treten. Es scheint fast so, als ob jeder mit dem Personalchef vom WEF zu tun haben will. Nach dem Schritt in die Selbständigkeit musste ich feststellen, dass gewisse Leute nicht an meiner Person, sondern nur an meiner Position interessiert waren. Diese haben nach meinem Schritt in die Selbständigkeit den Kontakt zu mir abgebrochen. Das war sicherlich schmerzhaft. Glücklicherweise habe ich diesen vermeintlichen Verlust mit vielen neuen, spannenden und tragfähigen Kontakten mehr als kompensieren können.

Sie referieren im Rahmen des ZfU Leadership Forums vom 29. November zum Thema «Führen in der neuen Wirklichkeit». Was kann das Publikum erwarten?

Ich stelle zunächst die neue Wirklichkeit dar. Mit Themen wie Digitalisierung, Globalisierung oder Transparenz der eigenen Existenz im Kontext der Sozialen Medien. Und dann versuche ich erstens, Fragen zu beantworten, wie man mit dieser Komplexität als Führungskraft wegen Überforderung nicht «wahnsinnig» wird. Zweitens, wie man Menschen heute in ihrer Entwicklung unterstützt und Organisationen wirtschaftlich nachhaltig führt, und drittens, wie man seine Rolle in der Gesellschaft finden und annehmen kann. Dafür präsentiere ich unter anderem Erkenntnisse aus der Quantenphysik, der Epi-Genetik und den Neurowissenschaften. Fachgebiete, die letztlich alle das Gleiche erzählen.

Nämlich?

Dass alle und alles miteinander verbunden ist. Deshalb heisst meine Firma im Übrigen auch «Circular Society». Ich werde versuchen, den Bogen zu verschiedenen Business-Aspekten zu spannen, die ebenfalls alle miteinander in einem Zusammenhang stehen: Zielsetzung, Innovation, Prozesse, Kultur und so weiter. Führung ist nicht nur eine Frage von Prozessen oder Prozessoptimierungen. Auch Innovation hat a priori nichts mit Prozessen zu tun. Es geht vielmehr darum, ein Klima zu schaffen, wo Mitarbeiter genug Vertrauen aufbauen, eigene Ideen einzubringen. Das tun sie nicht, wenn sie Gefahr laufen, dass ein Kollege die Idee eines anderen als seine eigene verkauft, um zu brillieren und einen Bonus einzustreichen. So läuft es heute immer noch viel zu oft. Unsere Systeme sind häufig bekloppt und kontraproduktiv. Die Topdenker dieser Welt beschäftigen sich heute nicht von ungefähr intensiv mit dem Thema der Sinnhaftigkeit, weil sie realisieren, dass das System der Marktwirtschaft, so wie wir es heute leben, ein «irdisches Ende» erreicht. Da muss mehr kommen. Heute befinden wir uns quasi in einem Zwischenraum, wo wir den einen Status quo verlassen und einen neuen noch nicht erreicht haben. Dieser Zwischenraum interessiert mich. Ich versuche Brücken zu bauen und Menschen sowie Organisationen den Wechsel in die neue Realität zu vereinfachen.

Haben Sie eine Idee, wie ein neuer Status quo aussehen könnte?

Ich glaube, dass der Kapitalismus nicht gottgegeben ist. Den haben wir selber erfunden und stellen jetzt fest, dass er doch nicht ganz so toll ist wie gedacht. Ich kann und will kein neues wirtschaftlich-politisches System proklamieren, glaube aber, dass künftig Ziele stärker auf die Gruppenleistung und nicht auf die Individualleis­tung abzielen werden. Wenn der einzelne seine Ziele in den übergeordneten Zielen wiederfindet, machen alle mit und jeder hat etwas davon.

Tönt gut, aber auch etwas abstrakt. Können Sie das anhand eines Beispiels illustrieren?

Mit unserem Jugendarbeitslosigkeitsprogramm, das wir 2015 in Portugal gestartet haben, ist uns etwas Besonderes gelungen. Wir haben es geschafft, ein soziales Problem für alle Beteiligten in ein Geschäftsmodell zu verwandeln. Wir machen junge talentierte Arbeitslose ausfindig, trainieren sie anhand unseres Konzeptes auf 15 verschiedenen Soft Skills und bringen ihnen Englisch bei. Danach bringen wir sie mit Arbeitgebern und Institutionen in Kontakt. Wir suchen junge Leute, die wirklich etwas bewegen wollen, dies aber bisher nicht durften oder konnten. So ermöglichen wir den Arbeitgebern, junge Leute mit den notwendigen Soft Skills schneller, effizienter und billiger zu finden, als wenn sie es alleine versuchen würden. Das ist der Business Case. Verschiedene nationale Organisationen und internationale Konzerne in Portugal machen mit, weil sie junge Leute brauchen, aber auf dem Markt nicht wirklich die passenden Profile finden. Die Idee von Circular Society basiert auf einem gemeinschaftlichen Ansatz. Wir nennen diese Gemeinschaft Impact Community. Diese besteht derzeit aus rund 40 Playern: Arbeitgebern, Verbänden, Schulen, Unis, Städte und Jugendorganisationen. Wir haben bisher zwar erst eine kleine Gruppe Jugendliche in unser Programm aufgenommen, aber von denen haben ausnahmslos alle einen Job gefunden und diesen behalten. Und das macht mich stolz. Wir haben leider keine unbegrenzten Mittel und müssen uns entsprechend fokussieren. Ich habe bisher auch viel eigenes Geld investiert. Immerhin haben wir nun jedoch den Beweis angetreten, dass das Konzept grundsätzlich funktioniert und allen Beteiligten einen Mehrwert bietet. Auch die OECD unterstützt uns ideell mit der Vermittlung von Kontakten und wir haben aktuell auf europäischer Ebene eine Finanzierungsanfrage laufen. Ob es uns gelingt, weiss ich noch nicht. In Europa gibt es offiziell 7,5 Millionen arbeitslose Jugendliche. Wir würden das Projekt natürlich gerne in einem grösseren Massstab skalieren, aber das braucht Zeit.

Letztes Jahr sind Sie beim Outplacement-Anbieter Von Rundstedt in die Geschäftsleitung eingestiegen? Wie kam es zu diesem Schritt?

Die Inhalte meiner Arbeit im Bereich Jugendarbeitslosigkeit und Outplacement sind sich sehr ähnlich. Menschen, die einen Job suchen, helfen wir durch professionelle Massnahmen und durch gezielte Vernetzung – einzig das Durchschnittsalter in den beiden Gruppen unterscheidet sich. Und bei der Entwicklung eines neuen und disruptiven B2C-Geschäftsmodells kann ich darüber hinaus meine unternehmerische Energie einsetzen. Und es gibt ja auch Rückkopplungseffekte, denn die Erfahrungen fliessen auch ein in meine Arbeit mit meinen Klienten oder in meine Trainings und Referate. Es ist ein Kreislauf von Geben und Nehmen. Ich stelle im Übrigen fest, dass viele Menschen eigentlich gerne etwas Sinnerfüllendes machen würden, aber oft nicht wissen, wie sie damit anfangen sollen. Ich helfe dann gern dabei, den ersten Schritt zu tun, denn ich verstehe, dass dieser Schritt für den Einzelnen Mut erfordert.

Mut in welchem Sinne?

Die Frage nach Sinn und wirtschaftlicher Nachhaltigkeit ist aus meiner Sicht nicht nur ein kognitives Dilemma, sondern ein emotional-energetischer Einzelprozess. Wer in der heutigen komplexen Realität seine eigene Arbeitsfähigkeit erhalten, Menschen und Organisationen erfolgreich führen und gleichzeitig die Grundsätze der Nachhaltigkeit einhalten will, wird zwangsläufig mit den eigenen Ängsten, Unsicherheiten und Hemmungen konfrontiert. Damit einen Umgang zu finden, ist nicht trivial. Und wenn man den Kindern in jungen Jahren Emotionalität, Nonkonformität und Kreativität austreibt – wie das leider allzu oft vorkommt – können sich Selbstreflexion und emotionale Intelligenz nicht entsprechend entwickeln

Wen machen Sie dafür verantwortlich?

Verantwortlich ist keiner allein – aber wir alle können einen Beitrag leisten. Wenn wir Nachhaltigkeit und eine Balance zwischen Profitabilität und Menschlichkeit fordern, aber unser eigenes Handeln nicht danach ausrichten, tragen wir am System Mitschuld. Es geht darum, den anderen auf dessen Pfad zu mehr Sinn, Zufriedenheit und persönlichem Wachstum zu unterstützen sowie wirtschaftliche und gesellschaftliche Nachhaltigkeit zu verbinden. Das kommt allen zugute.