«Werden Sie der Mensch, der Sie sein wollen!»

Frau Fritze, was war der Schlüsselmoment, der Sie motivierte, sich auf dem Themenfeld der strategischen Mitarbeitermotivation selbständig zu machen?

Nicola Fritze: Als Trainerin habe ich zunächst in unterschiedlichsten Branchen und Unternehmen Vertriebstrainings durchgeführt. Doch schnell wurde mir klar, dass es bei den Teilnehmern nur selten an den Vertriebstechniken

mangelte, wohl aber an zieldienlichen inneren Einstellungen und effektiven Selbstmotivationsstrategien. Daher baute ich in meine Vertriebsseminare immer mehr Selbstführungstechniken ein. Das half den Teilnehmern viel mehr, als Einwandbehandlung zu üben. Irgendwann löste ich mich von den Vertriebstrainings und konzentrierte mich nur noch darauf, wie es gelingt, eine zieldienliche innere Haltung zu entwickeln und sich selbst zu motivieren.

Die Motivations- und Engagement-Thematik hat im HR-Diskurs derzeit Hochkonjunktur, was man auch als Armutszeugnis der aktuellen Arbeitsrealität verstehen kann. Worauf führen Sie diesen Trend zurück und was halten Sie eigentlich von neuen Rollenbildern wie dem «Chief Engagement Officer» oder «Happiness-Verantwortlichen», also Funktionen, deren Job es ist, «von aussen» das Engagement der Belegschaft anzufachen?

Wenn solche Funktionen tatsächlich mit Leben gefüllt sind und bemerkbare Unterschiede entstehen, kann das durchaus eine Lösung sein. Nur sollte es damit allein nicht getan sein, denn der zentrale Punkt ist doch, dass die Menschen durch Selbstreflexion und Inspiration erkennen, was ihnen wirklich wichtig ist und nach welchen Werten sie leben beziehungsweise arbeiten wollen. Ein Mensch, der sein «Wofür» kennt und bei dem seine Werte mit denen des Unternehmens übereinstimmen, ist intrinsisch motiviert und bringt sich gerne mit seiner Leistung ein. Bei der Engagement-Thematik ist also eigentlich eine gute «Werte-Arbeit» angezeigt.

Welche Bedeutung hat für Sie HR – generell und im Kontext der Innovations- und Motivationsthematik?

HR trägt natürlich massgeblich zum Erfolg eines Unternehmens bei und sollte die Mitarbeitenden so entwickeln, dass sie ihr volles Potenzial einbringen können. Dann folgen Motivation und Innovation wie von selbst.

Können Sie ein Rezept verraten, was ein HR-Profi – auch in einem KMU ohne Employee-Engagement-Abteilung – tun und lassen sollte, um die Mitarbeitermotivation effizient zu steigern?

Es gibt nicht das eine Rezept, das allen schmeckt. In erster Linie geht es ums Zuhören. Was brauchen die Mitarbeitenden, damit sie sich gerne für das Unternehmen engagieren? Und welche Mitarbeitende braucht das Unternehmen? Und dann geht es um Kommunikation, Klarheit und Transparenz. Was ist möglich, woran wird gearbeitet, welche Wege werden genutzt und gesucht? Grundsätzlich kann man Menschen nicht dauerhaft motivieren. Man kann nur die Rahmenbedingungen so gestalten, dass die Mitarbeitenden Sinn und Wert in ihrer Arbeit erfahren. Und es motiviert auch, immer wieder den Blick auf den Fortschritt, die erreichten Etappenziele und die Erfolge zu richten – auch auf die kleinen.

HR wird gemeinhin von der Linie oft eher als schwerfälliger, bürokratischer und wenig motivierender «Apparat» wahrgenommen, der eher bremst als beflügelt. Teilen Sie diesen Eindruck? Und wie könnte sich HR gegenüber Management und Belegschaft mehr Gehör, Gewicht und ein besseres Image verschaffen?

Ich habe das Glück, überwiegend mit sehr offenen und innovativ denkenden HRlern zu tun zu haben. Mein Eindruck ist, dass hier schon einiges in Bewegung ist. Ich erlebe aber auch hin und wieder Unsicherheiten, Zweifel und wenig Mut für neue Wege. Wenn HR beim Management nicht genug Gehör bekommt, stimmt etwas mit der Unternehmenskultur nicht. Wenn HR ein schlechtes Image im Unternehmen hat, dann stimmt etwas mit HR nicht. Im ersten Fall wäre ein werteorientierter Kulturwandel hilfreich, bei dem zum Beispiel Respekt und Wertschätzung eine zentrale Rolle spielen könnten. Im zweiten Fall liegt es an HR, durch gute Performance, Transparenz und offene Kommunikation sein Image zu verändern.

Sie ermutigen Menschen dazu, «der Mensch zu werden, der Sie sein wollen – persönlich und beruflich». Dafür haben Sie ein Modell zur wirkungsvollen Veränderung von inneren Zuständen entwickelt, wodurch Motivation gelingen soll. Können Sie das Modell und die verwendeten Methoden kurz skizzieren?

Das Modell besteht aus drei Zahnrädern, die ineinandergreifen und sich gegenseitig beeinflussen. Die Räder sind «Denken», Wahrnehmen» und «Handeln». Wenn ich meinen mentalen Zustand ändern möchte, kann ich zum Beispiel etwas an meinem Denken verändern. Damit verändere ich auch meine Wahrnehmung und mein Handeln. Doch seine Gedanken zu kontrollieren, ist für viele nicht leicht. Man kann stattdessen auch etwas an seinem Verhalten ändern und damit auch eine Veränderung des Denkens und der Wahrnehmung bewirken. Man braucht nur einen Ansatz, um in Schwung zu kommen. Und es muss nicht immer gleich die grosse Veränderung sein. Ich bin ein grosser Fan der kleinen Schritte. Denn die sind machbar und der Erfolg motiviert dann, dranzubleiben.

Warum sollte man sich Ihr Referat am Berner Wirtschafts- und HR-Forum nicht entgehen lassen und wie lautet Ihre Kernbotschaft an das Schweizer HR-Publikum?

Meine Kernbotschaft ist tatsächlich die, die Sie eben schon erwähnten: «Werden Sie der Mensch, der Sie sein wollen – beruflich wie privat!» Dazu gehört, dass man sich selbst führen kann und sein Denken, Handeln und Wahrnehmen in die Richtung steuert, in die man wirklich will. Dabei ist es wichtig, seine eigenen Werte zu kennen, die uns gerade in diesen turbulenten Zeiten wie Leuchttürme den Weg weisen. Wer Interesse hat, seine Selbstführungskompetenz in spannenden Experimenten zu erleben, seine Kreativität zu befeuern, über sich selbst auch mal ein bisschen zu schmunzeln, seine Glaubenssätze zu hinterfragen und sich zu öffnen für Neues, kommt bei meiner interaktiven Keynote voll auf seine Kosten. Es geht darum, einfach mal zu machen – und dabei auch mal zu lachen.

Das Berner Wirtschafts- und HR-Forum steht 2018 unter dem Motto «Ausbrechen und Querdenken». Was war der mutigste «Ausbruch», den Sie persönlich in Ihrem Leben gewagt haben?

Geschäftlich war es sicher mein Schritt in die Selbständigkeit 2001 mit null Rücklagen und Eigenkapital. Zum Glück hatte ich dann aber schnell meine ersten Aufträge und eine Bank, die an mich glaubte und mir ein kleines Startkapital gab. Privat habe ich es gewagt, mich bis zu dreimal in der Woche abends in Berlin auf die Bühne zu stellen und keine Ahnung zu haben, was ich und meine Mitspieler gleich sagen oder tun werden. Und das auch noch vor Publikum, das Eintritt bezahlt hat. Das nennt man Improvisationstheater. Das habe ich mit viel Freude und Begeisterung einige Jahre gemacht und ich wurde mit allen Wassern gewaschen: Von Buhrufen bis Standig Ovations war alles dabei. Improvisationstheater ist für mich eine Lebensphilosophie geworden. Hier habe ich gelernt, wie wichtig es ist, sich selbst und dem Moment zu vertrauen. Und natürlich ist das auch ein hervorragendes Training für die eigene Flexibilität und das kreative Querdenken.

Dass es in der Wirtschaft mehr Querdenker braucht, ist eine gern bemühte Forderung von Führungskräften und HR-Verantwortlichen, die sich in der Realität leider allzu oft als floskelhafte Leerformel entpuppt. Können Sie anhand eines exemplarischen Beispiels aus Ihrer Praxiserfahrung aufzeigen, wo und wie dieser Anspruch konkret erfolgreich umgesetzt und wirklich «gelebt» wird?

Sie haben genau den Punkt getroffen. Dieses «floskelhafte Leerformel» ist eine Gefahr in vielen Unternehmen. Das Problem besteht darin, dass Querdenken einige wichtige Voraussetzungen erfordert, die in vielen Unternehmen nicht gegeben sind. Zuallererst braucht es Vertrauen in die Mitarbeitenden. Um querdenken zu können, braucht es auch einen geschützten Raum, in dem man sich frei entfalten – und auch mal frei rumspinnen kann. Doch die grösste Herausforderung ist, dass Querdenken eine besondere Energie und Achtsamkeit benötigt und die kann man kaum aufbringen, wenn man mit seinen Kräften ohnehin am Limit ist oder gar unter Druck steht. Daher ist einer der ersten Schritte, um Querdenken zu fördern, Entspannung zu ermöglichen und Energien freizusetzen. Und dann spielerische Neugier zu entwickeln. Wie ganz konkret dies ermöglicht wird, ist in den Unternehmen ganz unterschiedlich. Ich habe kürzlich ein mittelständisches Unternehmen besucht, das eine grosse Küche hat, wo gemeinsam gekocht und dann zusammen an einem riesengrossen Esstisch gegessen wird. Sie haben dort auch Kinderbüros mit hochwertiger Ausstattung eingerichtet, damit die Mitarbeitenden auch mal ihre Kinder mitbringen können, wenn es mit der üblichen Betreuung nicht klappt. Es herrscht eine tolle Stimmung, wenn Kinder im Büro sind. Es gibt ausserdem verschiedenste Entspannungsecken und Inspirationsräume, in denen man zum Beispiel auch Musik hören, lesen oder mit Lego spielen kann.

Sie gelten als Macherin und «Motivationsfrau» und füllen damit als eine der «Top 100 Excellent Speakers» aus dem DACH-Raum grosse Säle. Kann es auch mal anstrengend sein, immer die Powerfrau geben zu müssen?

Es wäre sicher anstrengend, wenn ich die Powerfrau geben müsste. Doch ich erlebe es als grosses Vergnügen und auch als Ehre, auf grossen wie kleinen Bühnen auftreten zu dürfen. Eine Zeit lang haben mich die vielen Reisen etwas angestrengt – doch da habe ich mein eigenes Modell mal angewendet und etwas an meinem Verhalten geändert: Wenn die Reisezeit sonst für mich auch immer Arbeitszeit war, nutze ich die Reisen jetzt auch, um mich ganz bewusst zu entspannen.