Wie viel Geld verdient 
welche Leistung?

Wenn man das Gefühl hat, dass sich die Wogen der Empörung rund um überbordende Managergehälter etwas geglättet haben, werden die Diskussionen durch neue Auswüchse befeuert. Beispielsweise durch die Bezüge von insgesamt 12,7 Millionen Franken, die Credit-Suisse-Chef 
Tidjane Thiam letztes Jahr kassiert hat. Das bedeutet einen Lohnsprung um fast ein Drittel gegenüber dem Vorjahr. Rund 60 Millionen Franken soll Thiam laut dem Portal Inside Paradeplatz innerhalb von nur dreieinhalb Jahren bei der CS verdient haben. Schwierig nachvollziehbar für Tausende Angestellte, die sich mit dem Teuerungsausgleich begnügen müssen, ohne deren tägliche Arbeit die Grossbank jedoch ihre Schotten dicht machen könnte.

Was in der öffentlichen Debatte für laute Aufschreie und rote Köpfe sorgt und vielfach auf blankes Unverständnis stösst, betrachten Vergütungsspezialisten etwas differenzierter. Einer von ihnen ist Urs Klingler, CEO und Managing Partner der Zürcher Unternehmensberatung Klingler Consultants AG. Von der weit verbreiteten Meinung, dass es zwischen der Entschädigung eines CEO und dem Unternehmenserfolg praktisch keinerlei Korrelation gebe, distanziert er sich. «Es gibt diese Korrelation, nur muss man sie einfach kennen.»

Oft seien variable Lohnanteile nicht nur kurzfristig zu betrachten. «Auch mittel- und längerfristige Mehrwerte, die Executives einem Unternehmen bringen, werden damit abgegolten.» Ferner sei die Vergütung eines CEO nicht mit der Basis vergleichbar, weil er in seiner Rolle als Person eine Gesamtverantwortung tragen würde. «Die wenigsten Kritiker sind sich bewusst, dass ein CEO in der öffentlichen Wahrnehmung bei Erfolgen gefeiert wird, aber auch die alleinige Verantwortung für alle Fehler zu tragen hat.»

Momentaufnahmen verfälschen 
das Bild

Dass die Fakten über vermeintliche Lohnexzesse oft verfälscht dargestellt werden, ist auch die Meinung von Stephan Hostettler, Gründer und Managing Partner des auf Corporate Governance und Vergütung spezialisierten Zürcher Beratungsunternehmens HCM International Ltd. «Die Nicht-Korrelation von Unternehmenserfolg und der CEO-Entschädigung wird in erster Linie den börsennotierten Firmen angelastet. Leider wird bei solchen Studien in den meisten Fällen nicht zwischen der zugesprochenen und der effektiv realisierten Vergütung unterschieden, was die Ergebnisse häufig verfälscht.»

Transparenz dazu wäre aus seiner Sicht in vielen Fällen vorhanden. So würden heute bereits rund 60 Prozent der 100 grössten börsenkotierten Schweizer Unternehmen neben der zugesprochenen die realisierte Vergütung in unterschiedlicher Art ausweisen. Hostettlers Ergebnis: «Wenn man die realisierte Vergütung in Korrelation zur langfristigen Wertentwicklung des Unternehmens setzt, zeigt sich in vielen Fällen ein ganz anderes Bild und eine deutlich grössere Übereinstimmung als in medialen Momentaufnahmen.»

Hinter der Definition eines Salärs stecke eine Menge Technik, die in der öffentlichen Debatte kaum bis gar nicht bekannt sei, bestätigt Martin Pfaendler, selbständiger Berater mit bereits 30-jähriger Erfahrung im Vergütungsbereich. «Gerade bei grossen Unternehmen gibt es etliche Investoren und Stimmrechtsberater, die sich damit bestens auskennen und das Verhältnis von Leistung und Bezahlung im oberen Management mit Argusaugen prüfen.» Mit Fantasievergütungen zu hantieren, könne sich ein solches Unternehmen deshalb nicht leisten.

Für Stephan Hostettler ist in der ganzen Lohndebatte ohnehin von zentraler Bedeutung, dass zwischen kotierten und nicht kotierten Firmen unterschieden wird. «Börsenkotierte Unternehmen haben verschiedene Anspruchsgruppen, die oft explizite klare und teils starre Ansichten vertreten, die dann häufig zu mechanistischen Vergütungsmodellen führen.» Aus diesem Grund sei bei den börsenkotierten Firmen deutlich weniger Flexibilität hinsichtlich des Lohnsystems gegeben. Eine Möglichkeit zur Änderung von vorhandenen Systemen sieht Hostettler vor allem bei privaten Unternehmen.

Geld als Form der Wertschätzung für den geleisteten Erfolg

Seine Vorstellungen zu solchen Änderungen formuliert er ganz deutlich. Eine Abschaffung der variablen Vergütung könne auf keinen Fall die Lösung sein, weil sich das Problem der allfälligen Ungleichheiten einfach auf eine andere Ebene verschieben würde. «Gäbe es nur noch Fixlöhne, dann stellt sich doch sofort die Frage, nach welchen Kriterien, Funktionen, Rollen, Verantwortungen oder Leistungen diese höher oder tiefer bemessen werden sollten.» Neue endlose Debatten über Sinn, Augenmass und Ungerechtigkeit wären aus Hostettlers Sicht vorprogrammiert. «Gleichzeitig bekommt der Arbeitnehmende bei Ausbleiben von Boni-Zahlungen aus subjektiver Sicht keine Wertschätzung mehr für seinen 
Erfolg.»

Hostettlers Lösungsansatz trägt stattdessen die Überschrift «Trennung von Führung und Geld». Nach diesem Prinzip soll Geld nicht als Anreiz, sondern als Form der Wertschätzung für den geleisteten gemeinsamen Erfolg betrachtet werden. «Wir begleiten bereits zahlreiche Firmen bei der Einführung dieser Philosophie. Dabei werden die variablen Lohnbestandteile nicht per se abgeschafft, sondern oft reduziert. Im Gegenzug werden die Fixlöhne erhöht.» Die Gesamtkosten bleiben bei gleicher Performance unter dem Strich mehr oder weniger identisch.

Der Vorteil eines solchen Erfolgsbeteiligungsplans sei seine erhöhte Einfachheit und Transparenz gegenüber traditionellen Bonusplänen. «Die Mitarbeitenden können die Höhe ihres Erfolgsanteils absehen, ohne für ihr Performance-Rating und den Bonus ‹kämpfen› zu müssen.» Da Mitarbeitende mit diesem Vergütungsmodell direkt am Unternehmenserfolg teilhaben, nehmen sie aus Sicht von Hostettler «an etwas Grösserem» teil, statt nur ihre eigene Aufgabenliste abzuarbeiten. «Das wirkt sich auf jeden Fall positiv auf eine Unternehmenskultur des ‹wir gemeinsam› aus.»

Martin Pfaendler findet den Ansatz grundsätzlich gut, warnt aber eindringlich davor, den variablen Lohnanteil einfach mit Fixlohn zu ersetzen. «Ein Unternehmer sollte die Möglichkeit nicht aus der Hand geben, den Mitarbeitern A und B je einen Grundlohn von beispielsweise 100 000 Franken zu bezahlen und je nach individueller Leistung einen Bonus von 20 bis 30 Prozent auszuschütten oder eben nicht. Wenn sich A deutlich mehr einsetzt als B und das Unternehmen nachweislich stärker voranbringt, sollte sich dies irgendwie auszahlen.» Würden A und B stattdessen trotz klarer Leistungsunterschiede in einem reinen Fixlohnprinzip einfach je 110 000 Franken erhalten, wäre das aus Sicht von 
Pfaendler ein total falscher Ansatz. Die Differenzierung über Fixlohn sei schwierig.

Komme dazu, dass sich der Unternehmer mit einem Vergütungssystem, das auf einem zu hohen Fixlohnanteil basiere, selbst unter Druck setze. «Läuft es im Unternehmen mal schlecht, müssen die hohen Fixlöhne gleichwohl ausbezahlt werden, während man variable Anteile zurückbehalten und zu einem späteren Zeitpunkt leistungsbezogen ausschütten kann», so Pfaendler.

Mehr Transparenz führt zu mehr 
Diskussionen

«Stellen sie sich vor, ein Unternehmen müsste als Folge eines sinkenden Ergebnisses plötzlich kollektiv alle Fixlöhne senken», denkt Urs Klingler noch einen Schritt weiter. «Das würde einen medialen Aufschrei geben!» Die Abkehr von variablen Lohnbestandteilen würde kein einziges Problem lösen und stattdessen neue schaffen. «Monetäre Anreize, aber auch Beförderungen, Entwicklungen und die Übernahme von Verantwortung sind wichtige Bestandteile einer leistungsorientierten Organisation und machen letztlich deren Entwicklung und Erfolg aus.» Als Kontrast dazu sieht er die Beschaulichkeit einer ausbalancierten, in sich ruhenden und selbstzufriedenen Organisation mit einem starren Fixlohnsystem. «Selbstzufriedenheit ist aber in der Regel der Anfang vom Ende einer prosperierenden Entwicklung.»

Den Ansatz «Trennung von Führung und Geld» findet Klingler nicht uninteressant. Letztlich müsse die Ausgestaltung eines solchen Modells aber immer auf die Eigenheiten und Bedürfnisse des jeweiligen Unternehmens zugeschnitten sein. «Zentral geht es um die Frage, ob Menschen mit mehr Geld zu motivieren sind, und wenn dies so ist, wofür sie dieses Geld erhalten sollen.» Für Klingler können damit ganz verschiedene Leistungen verknüpft werden. «Das kann die Teamleistung sein, das kann Nachhaltigkeit sein, das kann Qualität oder Kostenbewusstsein sein.» Es werde letztlich immer darum gehen, den gewählten Anreiz auf das Geschäftsmodell auszurichten und negative Aspekte tunlichst zu vermeiden.

Dass Mitarbeitende über die Auswahl solcher Anreize sowie deren monetäre Gewichtung möglichst genau Bescheid wissen wollen, ist selbstredend. «Diese Forderung nach Transparenz, vor allem von jungen Mitarbeitenden, ist auf jeden Fall nachvollziehbar», so Klingler. Dies wiederum stelle die Geschäftsführung vor neue Herausforderungen. «Es gibt in der Führung kaum eine schwierigere Aufgabe, als einen Mitarbeitenden korrekt zu fördern und zu beurteilen.»

Diesen Konflikt würden viele Unternehmen umgehen, indem sie den Aufwand zur Erstellung von Leistungskriterien eher tief halten. Damit nehmen sie vielen Diskussionen den Wind aus den Segeln und schaffen mehr Ruhe. Führen sei gerade in solchen Fragen eine grosse Herausforderung und entsprechend schwierig. Klingler: «Die Frage, ob eine Beurteilung mit einem finanziellen Anreiz bestraft oder belohnt werden soll, muss von den Unternehmen individuell beantwortet werden. Ich bin überzeugt, dass Leistung adäquat und fair beurteilt und finanziell belohnt werden sollte.»

Steigern Lohnunterschiede die 
Unzufriedenheit?

Dass sich Mitarbeitende bei diesem Thema mit ihren Kolleginnen und Kollegen intern vergleichen, liegt auf der Hand. Obschon der Lohn in den meisten Schweizer Firmen nach wie vor ein Tabuthema ist, sind die Zeiten der flächendeckenden Geheimniskrämereien vorbei. Vor allem in börsenkotierten Unternehmen, wo die Offenlegungspflicht der höchsten Saläre den offeneren Informationsaustausch auf unteren Stufen befeuert. Wie Umfragen bei Banken nachweisen, steigt mit einer Zunahme der Lohnunterschiede die Unzufriedenheit der Mitarbeitenden. Dies selbst dann, wenn sich die Saläre aus absoluter Sicht auf einem sehr hohen Niveau bewegen.

«Es ist tatsächlich so, dass Lohnunterschiede innerhalb eines Teams oder Unternehmens zu Unzufriedenheit führen können», sagt Stephan Hostettler. Ein sehr sensibler Bereich, bestätigt er. Mit sogenannten «Grading-Systemen» versuchen die meisten Firmen, solche Lohnunterschiede zumindest im Grundsatz darzulegen und nachvollziehbar zu machen. «Transparente, aber stufengerechte Erfolgsbeteiligungspläne können ebenfalls helfen, dieses Problem zu eliminieren.» Bei einem breit angelegten Erfolgsbeteiligungsprogramm verstehe und akzeptiere ein einzelner Mitarbeitender eher, dass er bei rückläufigen Gewinnen weniger verdiene, da dies auch andere Kollegen betreffe.

Auch Martin Pfaendler plädiert für eine offene Informationskultur seitens der Unternehmen. «Im digitalen Zeitalter mit Social-Media- und unzähligen weiteren Austausch- und Infoplattformen kann heute jeder Arbeitnehmende relativ zielgenau eingrenzen, mit welchem Verdienst er oder sie in einer bestimmten Branche und Mitarbeiter- oder Kaderstufe etwa rechnen darf.» Da sei es wichtig und angebracht, transparent zu sein und allfällige Unterschiede zu beseitigen oder plausibel zu erklären. Letztlich sei Unzufriedenheit seltener die Folge einer bestimmten Lohnsumme, als der mangelnden Gerechtigkeit und Transparenz des Arbeitgebers. «Letztlich geht es um das subjektive Empfinden des Arbeitnehmenden, fair entlöhnt zu werden, das natürlich neben einigen anderen Faktoren über Zufriedenheit und Motivation entscheidet.»

Mit 
Vorsicht zu geniessen ist die erwähnte Bankenumfrage indes für Urs Klingler. «Wenn man diese These zu Ende denkt, müssten vor allem die grossen Banken sowie andere global tätige Konzerne grosse Schwierigkeiten haben, qualifizierte und fähige Mitarbeitende zu finden. Dies ist mir nicht bekannt.» Beim Bund sei die Schere zwischen dem Bundesrat und den Angestellten deutlich kleiner. «Ob die Zufriedenheit dort höher ist, kann ich jedoch nicht beurteilen, wage aber, es zu bezweifeln.» Klingler geht so weit zu behaupten, dass Lohnunterschiede innerhalb eines 
Unternehmens keine direkte Korrelation mit der Zufriedenheit der Mitarbeitenden hätten.

Bonuszahlungen: Ja, aber clever 
begründen

Bleibt dennoch die Frage, wie man die urmenschliche Eigenschaft von Eifersucht und Missgunst in einem Unternehmen möglichst neutralisieren kann, wenn es Ende Jahr an die Lohngespräche und Bonuszahlungen geht. Zu diesem Thema gibt HCM jährlich eine repräsentative Umfrage in der Schweizer Bevölkerung in Auftrag. «71 Prozent der Befragten sind der Meinung, dass die Art und Weise, wie Boni bezahlt werden, die Unternehmenskultur beeinflusst», so Hostettler. Das Thema sei hochsensibel. «Zudem geht schon für die Administration und die Bewältigung der jährlichen Bonus- und Beurteilungsrunden in zahlreichen Unternehmen viel Energie verloren.» Sein Ansatz «Führung und Geld trennen» werde von immer mehr Unternehmen als Schlüssel genutzt, um die Organisation administrativ und kulturell zu entlasten.

Damit Mitarbeitende beim Firmen-Weihnachtsessen entspannt auf den gemeinsamen Teamgeist anstossen können, statt sich gegenseitig jeden Schluck Champagner zu missgönnen, braucht es laut Martin Pfaendler eine gesunde, faire und vor allem bewusst gelebte Unternehmenskultur. Vor allem im Bereich der Vergütung. «Wer über die Zusammensetzung der eigenen Bezüge genau Bescheid weiss und diese im Kontext nachvollziehbar einordnen kann, ist an einer persönlichen und letztlich für das Unternehmen gewinnbringenden Weiterentwicklung interessiert.» Dies gelte letztlich auch für die als «Abzocker» geltenden CEOs von Grosskonzernen. Urs Klingler gibt zu bedenken: «Vielleicht ist die Vergütung dieser Personen so hoch, weil die Risiken und dauerhaften persönlichen Anfeindungen auch ihren Preis haben.»