HR Today Nr. 11/2017: Digitalisierung

Führungskultur auf dem Prüfstand

Innerhalb eines umfassenden HR-Strategieprozesses hat die Stadt Zürich mit Vertretern aus Linie und HRM sechs Handlungsfelder definiert, welche die Stadtverwaltung als attraktive Arbeitgeberin positionieren sollen. Dazu gehört die Weiterentwicklung des gemeinsamen Führungsverständnisses. Ein Einblick.

Damit die Stadt Zürich ihren anspruchsvollen Leistungsauftrag erfüllen kann, ist ein gemeinsames Führungsverständnis in den Dienstabteilungen und Departementen ebenso unerlässlich wie die gute Zusammenarbeit zwischen den Verwaltungseinheiten. Bei übergreifenden Themen und gesamtstädtischen Aufgaben, in gemeinsamen Projekten sowie als identitätsstiftendes Merkmal ist es für die Arbeitgeberin Stadt Zürich enorm hilfreich und nützlich, wenn branchenspezifische und gesamtstädtische Führungskulturen gut zusammenpassen und sich gegenseitig ergänzen.

Die Arbeit an der Führungskultur ist Teil eines städtischen Gesamtprojekts zur Umsetzung verschiedener HR-strategischer Schwerpunkte. In einem umfassenden Strategieprozess hat die Stadt Zürich mit Vertreter/-innen aus Linie und HRM insgesamt sechs Handlungsfelder definiert, die nachhaltig sicherstellen, dass die Stadt Zürich eine attraktive Arbeitgeberin ist. Der Auftrag für diese HR-Strategie erfolgte durch einen Beschluss des Stadtrats, die Umsetzung des Projekts erfolgt von 2015 bis 2018. Sowohl das Gesamtprojekt als auch die einzelnen Handlungsfelder werden stadtintern geleitet. In allen Projektteams arbeiten Vertreter/-innen aller Departemente gemeinsam an den gesamtstädtischen Themen. Dadurch können massgeschneiderte Resultate erzielt werden, die den Anforderungen und Bedürfnissen der Stadt Zürich als Arbeitgeberin entsprechen. Die Projektsteuerung zur Umsetzung der HR-Strategie wird durch zwei Steuerungsgremien sichergestellt. Diese haben eine klare Rollenaufteilung und setzen sich aus Stadtratsmitgliedern, Führungspersonen aus dem obersten Kader sowie Personalleitenden der Dienstabteilungen und Departemente der Stadt Zürich zusammen.

Eine motivierende Führungskultur trägt dazu bei, dass Führungskräfte und Mitarbeitende ihre Aufgaben engagiert und kompetent angehen. Als wesentliches strategisches Ziel wurden deshalb im Projektauftrag «Führungskultur» die hohe Qualität der Führungsarbeit sowie eine Reflexion und Weiterentwicklung der gesamtstädtischen Führungskultur definiert. Das städtische Führungsverständnis sollte durch seine gemeinsame Erarbeitung breit abgestützt werden, damit es von den Führungskräften auf allen Hierarchie-Ebenen geteilt und umgesetzt wird.

Die Ausgangssituation war komplex und vielschichtig. Zu Projektbeginn waren die vorhandenen Führungsgrundsätze aus dem Jahr 1999 zwar nach wie vor formal gültig, sie wurden jedoch seit einigen Jahren nicht mehr gepflegt und waren teilweise in Vergessenheit geraten. Etwa die Hälfte der Dienstabteilungen hatte dieses Vakuum in der Zwischenzeit zum Anlass genommen, auf die eigene Organisation zugeschnittene Führungsgrundsätze zu entwickeln. Entsprechend wurden insbesondere in der Anfangsphase des Projekts Vorbehalte gegenüber einem gesamtstädtischen Ansatz geäussert. Deshalb war es ein wichtiges Signal aufgrund der Analyse der Ist-Situation, dass sich städtische und dienstabteilungsspezifische Führungsgrundsätze nicht gegenseitig ausschliessen, sondern bei unterschiedlicher «Flughöhe» prinzipiell miteinander vereinbar sind.

Stadt Zürich

Mit mehr als 28 000 Mitarbeitenden in über 1000 verschiedenen Funktionen und Tätigkeitsgebieten ist die Stadt Zürich eine der grössten Verwaltungen der Schweiz.

Partizipation als Prinzip

Bei der Erarbeitung der Führungsgrundsätze für die Stadt Zürich wurden die dezentralen Organisationseinheiten von Anfang an konsequent in den Entwicklungsprozess mit eingebunden. Dies begann bei der Zusammenstellung des Projektteams mit Mitgliedern aller Departemente und setzte sich fort über eine Befragung der Dienstchefinnen und Dienstchefs, um die Ausgangssituation zu analysieren. Der Entscheid, den Inhalt der neuen Führungsgrundsätze an zwei Grossgruppenkonferenzen mit rund 200 städtischen Führungskräften erarbeiten zu lassen, war dementsprechend konsequent, obwohl – oder gerade weil – dieses Vorgehen nicht von vornherein so geplant war. Vorbereitend für die Grossgruppenanlässe wurden über 30 Stakeholder-Interviews geführt, unter anderem mit Mitgliedern des Stadtrats und Führungskräften der oberen Kaderebenen aus allen Departementen. Dieses Material lieferte wertvolle Impulse für die Konzeption der Grossgruppenanlässe.

An den zwei Grossgruppenkonferenzen nahmen rund 200 Führungskräfte aus allen Departementen und Führungsebenen teil, darunter der gesamte Stadtrat. Die Vorbereitung und die Moderation der beiden Grossgruppenanlässe wurden durch eine externe Begleitung unterstützt. Ein repräsentativer Querschnitt von Führungskräften aus der Stadtverwaltung fungierte bei der Vorbereitung als «Sounding Board». Die beiden halbtägigen Grossgruppenanlässe wurden im «World Café»-Format durchgeführt: Mehrere Gesprächsrunden mit verschiedenen Leitfragen fanden in wechselnder Zusammensetzung statt, die Ergebnisse wurden auf (Tisch-)Papier festgehalten und abschliessend gemeinsam priorisiert. Beim ersten Anlass liessen sich so die wesentlichen Themen und Inhalte für die neuen Führungsgrundsätze zusammentragen. Zwischen und nach den Konferenzen wurde dieses Material vom Projektteam zu einem Entwurf verdichtet und weiterverarbeitet. Die daraus entstandene finale Version wurde den Gremien des HR-Strategieprojekts präsentiert und im März 2017 vom Stadtrat genehmigt.

Die Erarbeitung von gesamtstädtischen Führungsgrundsätzen war ein anspruchsvolles und komplexes Projekt mit unterschiedlichen Arbeits-, Abstimmungs- und Entscheidungsprozessen. Der Mut aller Beteiligten, sich auf einen Prozess mit ergebnisoffenem Grossgruppenformat einzulassen, wurde belohnt. Die organisations- und hierarchieübergreifende Zusammensetzung der Teilnehmenden an zwei Grossgruppenkonferenzen ermöglichte äusserst engagierte Diskussionen und lieferte eine klare Botschaft, was gute Führung für die Stadt Zürich ausmacht.

Fazit und Ausblick

Unser Fazit: Der partizipative Prozess bei der Entwicklung eines gesamtstädtischen Führungsverständnisses war ein zentraler Erfolgsfaktor für ein gutes und allgemein akzeptiertes Ergebnis. Aktuell werden die Führungsgrundsätze dezentral eingeführt. Dazu stehen zentral erarbeitete Kommunikationsmaterialien und verschiedene Workshop-Konzepte bereit. Das Projektteam «Führungskultur» arbeitet derzeit an der Einbindung der Führungsgrundsätze in die vorhandenen Führungsinstrumente und Weiterbildungsangebote für Führungskräfte. Dabei wird von den Führungspersonen ein im Rahmen des Projekts erarbeitetes Kartenset besonders geschätzt. Es enthält 30 Fragekarten zu den drei Themenfeldern der Führungsgrundsätze (z.B.: Wann habe ich meine Mitarbeitenden zuletzt um Rückmeldung zu meinem Führungsverhalten gebeten?) und lädt zur Reflexion und zum Dialog über Führung ein. Inzwischen liegen uns vielfältige positive Rückmeldungen von Führungspersonen vor, die dieses einfache Führungsinstrument nutzen, um sich in ihrem Führungsalltag ganz konkret mit Fragen der Führung und Zusammenarbeit auseinanderzusetzen.

«Führung erfordert Klarheit über die zentralen Grundsätze»

Herr Leupi, das zentrale HRM der Stadt Zürich gehört in Ihren Zuständigkeitsbereich. Damit verantworten Sie auch die Umsetzung der HR-strategischen Ausrichtung und das Projekt «Führungskultur». Welche Bedeutung hat dieses Projekt für die Stadt Zürich?

Daniel Leupi: Die gute Arbeit für die Stadt Zürich wird durch unsere Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter erbracht. Eine gute Führung erfordert Klarheit über die zentralen Grundsätze und soll den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern Orientierung und Sicherheit vermitteln. Die neuen Führungsgrundsätze leisten einen wichtigen Beitrag dazu. Ausserdem ist es wichtig, dass wir als Führungspersonen unsere Vorbildfunktion nach innen wahrnehmen und uns nach aussen als attraktive Arbeitgeberin Stadt Zürich positionieren, indem wir unsere Erwartungen an die bestehenden und zukünftigen Führungskräfte transparent machen.

Welche Rolle haben Sie im Projekt?

Das Gesamtprojekt «Umsetzung HR-Strategie» wie auch das Projekt «Führungskultur» werden in meinem Departement verantwortet. Ich nehme meine Führungsrolle in der strategischen Führung und Auseinandersetzung an der Schnittstelle zum Stadtrat, zum zentralen HRM der Stadt Zürich und zur Projektsteuerung aktiv wahr. Als Mitglied des Stadtrats gehöre ich dem obersten Führungsgremium an und beteilige mich aktiv an der inhaltlichen Auseinandersetzung über die neuen Führungsgrundsätze.

Welche Führungswerte sind Ihnen persönlich ein Anliegen?

Vertrauen, Transparenz und Offenheit. Transparenz erwarte ich auch von meinen Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern. Nur so können wir Offenheit leben und den nötigen Handlungsspielraum gewähren. Und ganz wichtig: Wenn Fehler passieren, dazu stehen, diese bearbeiten und für die Zukunft dazulernen.

Der Zürcher Stadtrat Daniel Leupi ist Vorsteher des Finanzdepartements der Stadt Zürich und verantwortet in dieser Funktion auch das städtische HRM.

 

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Dr. Ulrich Schmitz ist Projektleiter «Führungskultur» und Fachspezialist Führung I Organisationsentwicklung bei Human Resources Management Stadt Zürich.

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Dr. Daniela Eberhardt ist Direktorin Human Resources Management Stadt Zürich und Gesamtprojektleiterin Umsetzung HR Strategie.

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