Future of Work

Über 200 HR Professionals haben basierend auf einem umfangreichen Fragebogen an der Erhebung teilgenommen und rund 30 Minuten in die Beantwortung der Fragen investiert, darunter viele HR-Chefs und hochrangige Führungskräfte. Ergänzend wurden zu den sechs Themenfeldern mit den HR-Direktoren von Actelion, ABB, Panalpina, Swisscom und Mobiliar vertiefte Interviews geführt.

Vor dem Hintergrund geopolitischer Unsicherheit sehen sich HR-Teams mit diversen Herausforderungen konfrontiert. Diese reichen von der Digitalisierung über das neue Arbeitsverständnis der Generation Y, den Rückgang von Vollzeitarbeitsverhältnissen bis hin zum ständigen Druck, in einer sich immer stärker beschleunigenden Wirtschaftswelt rasch Lösungen zu liefern.

Die Haupterkenntnisse im Überblick

Zukunft der Arbeit

88 Prozent der Studienteilnehmer gehen davon aus, dass in den nächsten fünf bis zehn Jahren die Digitalisierung den grössten Einfluss auf die Arbeitswelt haben wird. 52 Prozent erwarten, dass bis 2025 zwischen 20 und 30 Prozent der Jobs durch digitale Tools ersetzt werden. 68 Prozent geben an, dass ihre Firmen verstehen, was die Digitalisierung für sie bedeutet. 57 Prozent sagen, dass sie eine klare Vorstellung davon haben, welche Skills ihre Mitarbeiter in der digitalen Zukunft haben müssen. Doch nur 16 Prozent der befragten Firmen fühlen sich für die Digitalisierung gewappnet.

Daneben wird auch dem demografischen Wandel eine wichtige Bedeutung in der Beeinflussung der Arbeitswelt von 2025 zugeschrieben. Während die Gesellschaft in Europa altert, dürften künftig mehr Frauen in den Arbeitsmarkt eintreten. Ebenso werden mehr Talente aus den geburtenstarken Kontinenten Asien und Afrika erwartet.

49 Prozent der Studienteilnehmer gehen zudem davon aus, dass Angestellte künftig für mehr als eine Firma arbeiten werden. 57 Prozent glauben, dass der persönliche Aufstieg punkto Neuanstellung und Karriere massgeblich durch Data Analytics beeinflusst wird. 69 Prozent gehen davon aus, dass Arbeit extern und nicht mehr klassisch im Büro stattfindet. Die Hälfte der befragten HR-Profis glaubt zudem, dass in wenigen Jahren rund 20 Prozent der Belegschaft aus Temporärmitarbeitern bestehen wird.

Talentmanagement

Grundsätzlich wird davon ausgegangen, dass Mitarbeiter künftig mehr Einfluss und Verantwortung übernehmen wollen auf die Art und Weise, wie und woran sie arbeiten. Als Haupttrends erwarten 26 Prozent der Befragten eine erhöhte Flexibilität im Talentmanagement, wobei wenige Studienteilnehmer heute People-Analytics-Instrumente nutzen. So betrachten nur fünf Prozent der Befragten die Nutzung Big-Data-basierter Crowd-Sourcing- und Predictive-People-Analytics-Technologien als Haupttrend im Talentmanagement.

Als weitere Trends werden von je 15 Prozent eine offene und konstante Feedback-Kultur sowie stark diversifizierte Karrieremodelle angeführt, die nicht nur vertikal, sondern auch horizontal ausgeprägt sein können. Ausserdem dürften namentlich im HR-Bereich Teilzeitarbeit und Outsourcing repetitiver Arbeiten weiter zunehmen. Dabei dürften künftig Profile, die sich durch Kreativität und Innovationskraft auszeichnen, besonders stark nachgefragt werden.

Compensation & Benefits

89 Prozent der Studienteilnehmer geben an, dass sogenannte «Lifestyle-Incentives» wie Home-Office und flexible Arbeitszeiten, die zu einer besseren Work-Life-Balance beitragen, immer wichtiger und populärer werden.

Gleichzeitig geniesst für 78 Prozent der Befragten das klassische Basissalär nach wie vor eine hohe Bedeutung als Garant für eine gewisse Sicherheit und Stabilität. Nur gerade 22 Prozent der Teilnehmer erkennen in Longterm-Incentives wie Aktien und Optionen ein probates Kompensationsmodell für einen Grossteil der Belegschaft. 72 Prozent gehen davon aus, dass die qualitative Messung der Leistung in Bezug auf Werte und Verhaltensweise wichtiger wird, während die quantitative Leistungsmessung an Bedeutung verliert.

Die Zukunft des Bonus scheint ungewiss. Für 34 Prozent der Befragten werden Boni an Bedeutung verlieren, während 33 Prozent angeben, dass sie an Bedeutung gewinnen und 27 Prozent davon ausgehen, dass die Situation stabil bleibt. 63 Prozent der Studienteilnehmer erwarten zudem, dass betreffend Boni eine Verlagerung hin zur Prämierung der Team-Performance stattfinden wird, während für 41 Prozent die Bedeutung der Prämierung der individuellen Performance abnimmt.

Mobilität

73 Prozent der Vertreter von Firmen mit über 100 000 Angestellten gehen davon aus, dass die globale Mobilität an Bedeutung gewinnt. Nur knapp die Hälfte der kleineren Firmen teilt diese Annahme. Und nur zehn Prozent der Global Mobility Manager geben an, dass Geschäftsstrategie, Talentmanagement und Personalplanung in ihrem Unternehmen systematisch aufeinander abgestimmt werden.

44 Prozent der Befragten gehen davon aus, dass mehrjährige Langzeit-Entsendungen durch Kurzzeit-Entsendungen von drei bis zwölf Monaten ersetzt werden. Wobei bei dieser Frage unter den Angestellten 51 Prozent diese Meinung vertreten, während unter HR-Führungskräften nur 34 Prozent dieser Auffassung sind.

Betreffend administrativer Themen werden im Bereich der globalen Mobilität folgende drei Hauptherausforderungen genannt: 1. Die Kos­ten im Verhältnis zum Schweizer Franken. 2. Immigrationsrestriktionen – namentlich Firmen aus dem Gesundheitssektor zeigen sich bei dieser Thematik besonders besorgt. 3. Die Einhaltung von Steuer-, Sozialversicherungs- und Arbeitsrechtsregulationen.

Organisationsentwicklung

57 Prozent der Studienteilnehmer gehen davon aus, dass Unternehmen künftig den grössten Geschäftserfolg erzielen, wenn sie als Teil multipler Netzwerke mit anderen Firmen zusammenarbeiten und etwa Talente gemeinsam rekrutieren sowie teilen. 28 Prozent verneinen diese Annahme und 15 Prozent sind sich bei dieser Frage nicht sicher.

Betreffend der Zukunft des Business-Partner-Modells nach Dave Ulrich zeigt sich ein unklares Bild: Während 35 Prozent nicht daran glauben, dass es weiterhin das wichtigste HR-Modell bleibt, sind 34 Prozent der gegenteiligen Meinung und 30 Prozent sind sich unschlüssig.

81 Prozent sind der Überzeugung, dass sich der Trend fortsetzen wird, wonach sich HR zunehmend als Kompetenzzentrum aufstellen wird, während transaktionale Dienste an Dritt­anbieter ausgelagert werden. Und nur 13 Prozent denken, dass HR künftig auf operative Aufgaben reduziert werden wird.

58 Prozent der Befragten sagen, dass ihre HR-Organisation agil genug sei, um mit den Herausforderungen der Zukunft umzugehen, 39 Prozent negieren dies. Fokussiert man auf die Vertreter kleinerer Firmen geben interessanterweise 83 Prozent an, dass sie sich bereit sehen, den anstehenden Wandel zu adaptieren.

Trotz dieser Zuversicht in die eigene Agilität geben 70 Prozent der Befragten an, dass sie betreffend Digitalisierung, Kulturwandel und Organisationsdesign über keine dedizierten Ressourcen verfügen. Jedoch verfügen 45 Prozent über Ressourcen für das Change Management und 47 Prozent haben eine Person oder ein Team, die oder das sich mit HR-Compliance beschäftigt.

Kulturwandel

Auch beim Thema Kulturwandel glauben 63 Prozent der Teilnehmer, dass die Thematik der Digitalisierung an Bedeutung gewinnen wird. Für 21 Prozent ist sie gar der wichtigste Treiber des Kulturwandels. Für 17 Prozent ist dies der Wettbewerb und für 16 Prozent sind das die Themen Wachstum und Innovation.

70 Prozent der Studienteilnehmer glauben, dass Change-Initiativen in ihren Firmen klar kommuniziert werden. In 67 Prozent der Fälle werden Change-Prozesse professionell abgewickelt.

Agilität und die Fähigkeit der Arbeitnehmer, den Wandel anzunehmen, werden dabei als besonders wichtig erachtet. Ebenso wie die Förderung der Agilität durch alle Geschäftsprozesse hindurch und die schnelle Adaption neuer Technologien.

Schlussfolgerungen

• Folgende Massnahmen erachtet PwC für HR-Organisationen als besonders hilfreich, um für den anstehenden Wandel gewappnet zu sein:
• Setzen Sie Data Analytics ein, um eine fluidere Belegschaft zu erreichen, sowie der globalen Mobilität und den sich ständig beschleunigenden Bedürfnissen des Business gerecht zu werden.
• Kreieren Sie eine verbindliche und sinnstiftende Unternehmenskultur, um sich von der Konkurrenz zu differenzieren und junge Talente anzuziehen.
• Begleiten Sie die Digitalisierung mit Programmen, die bei der Haltung der Beschäftigten ansetzen und nicht nur bei der Technologie – und rechnen Sie dafür auch ausreichend viel Zeit ein, da sich Denkhaltungen oft nicht über Monate, sondern erst über Jahre hinweg wandeln.
• Bereiten Sie Ihre Organisation auf Lifestyle-Incentives vor und messen Sie die Leistung aufgrund qualitativer und quantitativer Kriterien. Bereiten Sie Ihre eigene HR-Organisation intern auf den Wandel vor, sich in Kompetenzzentren aufzustellen, und überdenken Sie den eigenen Ressourceneinsatz, namentlich auf dem Gebiet der Digitalisierung.