HR Today Nr. 4/2017: Neue Arbeitswelten

Mobil-flexibles Arbeiten: Führungskräfte sind gefragt

Als wissenschaftlicher Partner der 2015 lancierten Work Smart Initiative hat die Hochschule für Angewandte Psychologie FHNW die Ergebnisse der letzten fünf Jahre praxisorientierter Forschung zu mobil-flexibler Arbeit neu ausgewertet. Neben neuen «technischen» Fähigkeiten ist auch ein verändertes Selbstverständnis der Führungskraft gefragt. Dies stellt auch HR vor Herausforderungen.

Eine veränderte Arbeitsweise – mit flexiblen zeitlichen und räumlichen Grenzen sowie erhöhter Autonomie für die Mitarbeitenden – erfordert auch eine andere Art von Führung. Das ist die Erkenntnis, zu der wir in unserem White Paper «Führungsherausforderungen mobil-flexibler Arbeit» gelangt sind. Die von uns identifizierten Führungsherausforderungen im Kontext mobil-flexibler Arbeit sind zwar bereits grösstenteils aus der Führungsentwicklung bekannt, bekommen aber als essenzieller Teil einer umfassenden organisationalen Veränderung eine neue Brisanz. Die strukturellen Veränderungen in Organisationen hin zu einer mobileren und flexibleren

Arbeitsweise üben zusätzlichen Druck auf notwendige Veränderungen bei Führungskräften aus. Erfolgreiche Führung mobil-flexibler Zusammenarbeit erfordert dabei nicht nur neue «technische», schnell erlernbare Fähigkeiten oder Skills, sondern auch ein verändertes Selbstverständnis und eine andere Art der Beziehungsgestaltung. Damit sind Lernbereiche betroffen, die nicht so einfach mit Trainings oder Schulungen abgedeckt werden können, was wiederum eine neue Herausforderung an das HR mit sich bringt.

Vier «technische» Lernfelder

Die «technischen» Führungsherausforderungen auf der Handlungsebene sind für sich genommen schon keine kleine Lernaufgabe – wobei hier aber je nach Organisation natürlich auch schon viel erreicht worden ist. Vier «technische» Lernbereiche konnten wir identifizieren: Zunächst bedeutet eine mobil-flexible Arbeitsweise immer auch Einsatz von Technologie, sei es Kollaborationssoftware, Messaging-Apps, Video-Conferencing oder die kluge Nutzung von E-Mails. Führungskräfte müssen die Nützlichkeit neuer Technologien einschätzen können, mit ihren Mitarbeitenden gemeinsam eine Entscheidung über deren Einsatz treffen und die vereinbarte Nutzung letztlich auch durchsetzen.

Der zweite Lernbereich betrifft die Intensivierung von Kommunikation: Bewusste Gestaltung des informellen Austausches sowie die Kommunikation über die eigene Kommunikationsweise im Team (Metakommunikation) sind bei mobil-flexibler Arbeit nötig. Auch die Inhalte der Führungskommunikation ändern sich, weil Privates (zum Beispiel die familiäre Situation im Home Office) wichtiger wird und unter anderem Fragen der Erreichbarkeit explizit geklärt werden müssen.

Daran grenzt bereits auch der dritte Lernbereich: Mobil-flexibles Arbeiten benötigt eine gezielte Regulierung: Wie mobil soll die Arbeit sein, wann sind feste Zeiten vor Ort vorgeschrieben? Wie ist die Erreichbarkeit geregelt? Welche gemeinsamen Tools für Kommunikation und Zusammenarbeit sind Pflicht, welche optional? Für Teams, die noch wenig Erfahrung mit mobil-flexibler Arbeit haben, sind meist mehr und detailliertere Regeln nötig. Mit zunehmender Erfahrung sind detaillierte Vorschriften, beispielsweise bei der Frage, wie viele Tage pro Woche man im Home Office arbeiten darf, eher hinderlich.

Viertens bedeutet mobil-flexible Arbeit auch eine Anpassung bei der Frage, wie Leistung erfasst wird. Ein prozessorientierter, stark überwachender Führungsstil muss durch leistungsorientierte Führung abgelöst werden: Bei «klassischer» Arbeitsweise kann die Führungsperson auf direktem Wege (im Vorbeigehen oder durch Ansprechen) in Erfahrung bringen, woran und wie lange gearbeitet wird. Auch wenn die reine Anwesenheit am Arbeitsplatz natürlich noch nicht bedeutet, dass jemand produktiv ist, vermittelt die Möglichkeit, stets ein Update bekommen zu können, oft ein starkes Gefühl von Kontrolle. Bei einer mobil-flexiblen Arbeitsweise müssen sich Führungskräfte die Informationen, was und wie gearbeitet wurde, auf andere Art beschaffen. Geplante, regelmässige und kurze Feedback-Gespräche sind eine Möglichkeit dazu. Letztlich bedarf es bei mobil-flexibler Arbeitsweise aber eines stärkeren Vertrauens in die eigenen Mitarbeitenden. Dadurch bekommen auch altbekannte Führungsinstrumente wie Management by Objectives eine neue Bedeutung.

Adaptive Lernherausforderungen

Diese vier Handlungsfelder auf der «technischen» Ebene – gezielter Technologieeinsatz, Intensivierung der Kommunikation, Regelfindung und veränderte Leistungserfassung – sind aber letztlich nur die Spitze des vielzitierten Eisbergs. Darunter verbergen sich Lernherausforderungen, die das Rollenverständnis und das Selbstkonzept der Führungskraft betreffen. Mit zunehmender mobil-flexibler Arbeit müssen sich Führungskräfte also damit auseinandersetzen, was Führung für sie eigentlich bedeutet und wie sie diese (neue) Führungsrolle als Person ausfüllen können.

Das erforderliche neue Rollenverständnis betrifft insbesondere die Rolle als jemand, der oder die Orientierung gibt beim Navigieren der neuen flexiblen Möglichkeiten. Die Führungskraft muss als Moderator zwischen Alt und Neu vermitteln. Wie in jedem organisationalen Veränderungsprozess tragen Führungskräfte eine hohe Verantwortung bei der Überwindung von veralteten kollektiven Denkmustern (zum Beispiel «wer viel im Büro ist, leistet auch viel»). Das ist keine leichte Aufgabe – erfordert es doch zwingend die Auseinandersetzung mit den eigenen Denkmustern. Auch die Vorstellung, dass es für eine erfolgreiche mobil-flexible Arbeitsweise nicht den einen festgeschriebenen Weg gibt, sondern dass man die Verantwortung für «Experimente» übernehmen muss, mag manche Führungskraft an die mentale Grenze bringen. Neben dem veränderten Selbstverständnis gibt es auch in der Beziehung zu den Mitarbeitenden Neues zu lernen, das über die technische Ebene hinausgeht. Das nötige

Vertrauen für eine erfolgreiche mobil-flexible Zusammenarbeit aufzubauen, ist beispielsweise für viele Führungskräfte eine nicht zu unterschätzende Lernherausforderung. Diese nicht-technischen Lernherausforderungen auf der Haltungsebene werden in der Führungsentwicklungsforschung auch «adaptiv» genannt, weil sie eine fundamentale Veränderung (Adaption) des Mindsets voraussetzen. Das bedeutet, dass gewohnte und vertraute Denk- und Handlungsmuster hinterfragt und, zumindest teilweise, abgelegt werden müssen. Manche Autoren sprechen auch von einem Paradigmenwechsel, etwa von «konventioneller» zu «zweckrationaler» Führung.

Die Rolle von HR

Was bedeutet dies alles nun für das HR? Die bekannten technischen Lernherausforderungen dürfen natürlich nicht aus dem Blick fallen. «Klassische» Personalentwicklungsinstrumente wie Schulung, Training oder Information sollten gezielt eingesetzt werden. Angesichts der Vielfalt der möglichen Lernthemen scheint es aber wichtig zu priorisieren: Welches sind die dringendsten und/oder wichtigsten Themen, bei denen die Führungsebene des Unternehmens Unterstützung benötigt? Eher eine Schulung für Video-Conferencing oder eher ein Merkblatt zur Findung von Regeln im Team bezüglich Erreichbarkeit?

Wie aber kann das HR Führungskräfte bei den adaptiven Lernherausforderungen, also bei den nötigen Veränderungen des Mindsets, unterstützen? Diese sind ja per Definition nicht so einfach zu bewältigen und zudem auch noch hoch individuell ausgeprägt. Eine Veränderung des Führungs-Selbstverständnisses lässt sich beispielswiese nicht per Schulung durchsetzen. Eher sind individualisierte und kontinuierliche Massnahmen nötig, wie zum Beispiel Coaching. An der Hochschule für Angewandte Psychologie haben wir neu den Weiterbildungskurs CAS «Work Smart Management» entwickelt, der Führungskräfte beim Lernen sowohl auf der Verhaltens- als auch auf der Haltungsebene unterstützt. Interessant wären auch Ansätze, die auf Austausch und Mentoring von Peers untereinander setzen – womöglich sogar über verschiedene Unternehmen hinweg. Wie wäre es beispielsweise, wenn sich Teamleiter auf einer Online-Plattform, angeleitet von erfahrenen Personalentwicklern, zu den genannten Themen (wie beispielsweise Klärung der Erreichbarkeit, Aufbau von Vertrauen oder allgemein der Umgang mit Unsicherheit in Zeiten der Veränderung) austauschen und gegenseitig unterstützen könnten?

Solche innovativen Personalentwicklungsmassnahmen sind allerdings unserer Einschätzung nach derzeit noch kaum verbreitet. Schluss­endlich zeigt sich also, dass mit den neuen Führungsherausforderungen auch neue Herausforderungen an das HR aufkommen. Hier sind Kreativität, Mut und Innovation gefragt.

Neuer CAS «Work Smart Management»

Die Hochschule für Angewandte Psychologie FHNW hat zum Thema mobil-flexibler Arbeit neu ein Weiterbildungsangebot entwickelt, den  CAS «Work Smart Management – Führungswissen und Praxis mobil-flexibler Zusammenarbeit». Mit psychologisch fundierten Konzepten und Instrumenten sowie Erfahrungswissen aus der Praxis sollen die Weiter­bildungsteilnehmenden befähigt werden, andere in ihrem Unternehmen zu mobil-flexibler Arbeit zu befähigen. Die Teilnehmenden werden zu Know-how-Multiplikator/-innen und können:

  • Work Smart im Unternehmen einführen und etablieren
  • flexibel Arbeitende führen beziehungsweise dieses Wissen an andere im Unternehmen weitergeben
  • einschätzen und entscheiden, in welcher Form moderne Arbeitsumgebungen produktives Arbeiten optimal unterstützen

www.fhnw.ch/aps/cas-work-smart-management

 

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Dr. Johann Weichbrodt ist Senior Wissenschaftlicher Mitarbeiter an der Hochschule für Ange­­wandte Psychologie FHNW und Dozent im CAS Work Smart Management. Sein Forschungsthema ist mobil-flexible Zusammenarbeit, insbesondere die nötigen Veränderungsprozesse bei Individuen und in Organisationen.

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