HR Today Nr. 5/2017: Interne Kommunikation

Wer macht hier eigentlich interne Kommunikation?

Die interne Kommunikation erhält mehr und mehr Aufmerksamkeit. Digitale Transformation, neue Arbeitswelten, Compliance, Strategien – alles soll verstanden werden. Denn was nicht verstanden wird, wird nicht mitgetragen. Soweit der breite Konsens zur Bedeutung der internen Kommunikation. Doch wo fängt die interne Kommunikation an und wo hört sie auf? Und wenn man weiss, was sie ist – wer macht das dann eigentlich? Da fängt das Verhandeln an.

Oute ich mich im privaten Kreis als Berater für interne Kommunikation, ist die Reaktion fast immer die gleiche: «Komm doch bitte mal zu uns, da gibt es viel Bedarf.» Fragt man dann nach den Problemen, ist das Spektrum gross – der Chef könne nicht kommunizieren, die Strategie sei nicht klar, Probleme bei Projekten würden verschwiegen, die Zusammenarbeit zwischen Abteilungen funktioniere schlecht und so weiter. Dies zeigt, dass schnell einmal alles, was kommunikativ im Unternehmen abläuft, als interne Kommunikation wahrgenommen wird.

Machbares von Wünschenswertem trennen

Wer nun mit dem Anspruch antritt, dies alles in den Griff zu bekommen, kann nur scheitern. Will man interne Kommunikation bewusst und systematisch entwickeln, dann gilt es erst einmal, den Begriff einzugrenzen und darauf zu fokussieren. In der Beratungspraxis hat sich hier der von Prof. Peter Szyszka geprägte Begriff der «instrumentellen internen Kommunikation» bewährt. Diese umfasst jegliche Kommunikation, die an grössere Gruppen von Mitarbeitenden über formalisierte Kommunikationsinstrumente erfolgt. Das schliesst Townhalls und Management-Meetings mit ein – aber keine Projektbesprechungen, Gespräche am Kaffeeautomaten oder Interaktionen im MbO-Prozess. Natürlich kann die interne Kommunikation auch zum Ziel haben, eine offene Feedback-Kultur zu schaffen und über interne soziale Medien einen lateralen Austausch zu fördern. Aber hier wirkt sie nur indirekt, das heisst, sie beeinflusst das Umfeld, in dem Kommunikation geschieht. Es gibt keine goldene Regel, wie die Rollen bei der instrumentellen internen Kommunikation aufzuteilen sind. Die einzige Regel ist, dass eine Rollenklärung erfolgen muss. Sonst vergeudet man Ressourcen und läuft Gefahr, in entscheidenden Situationen ohne geplante Kommunikation dazustehen. Ganz gleich ob Spital, Universität, Versicherung oder Beratungsunternehmen – wo immer wir Kommunikationskonzepte erarbeiten, ist die Organisation der Kommunikation ein wichtiger und herausfordernder Teil des Projekts. Dabei geht der Trend ganz klar wieder weg von der für alles verantwortlichen Kommunikationsabteilung. Oder wie es die Chefin einer solchen Kommunikationsabteilung kürzlich auf den Punkt gebracht hat: «Auch mit doppelt so vielen Leuten könnte ich nicht alles erfüllen, was von uns gewünscht wird.»

Gefährliche Verhaltensmuster

Der grösste Aufwandtreiber in der internen Kommunikation sind firmeninterne Projekte, was hier die Rollenklärung besonders wichtig macht. Denn häufig beobachten wir zwei gefährliche Verhaltensmuster: IK-Verantwortliche halten sich mangels Ressourcen entweder komplett aus grösseren Projekten heraus, oder sie nehmen mehr Projekte an, als sie professionell begleiten können. Beides ist für die Organisation, aber auch für die Reputation der IK-Abteilung fatal. Zur Auflösung dieses Dilemmas forcieren wir gegenwärtig zwei Dinge: Projektkategorisierungen mit Service Level Agreements und «Tool-Boxes». Bei ersterem werden Projekte einer einfachen, standardisierten Bewertung unterzogen. Kriterien können etwa die Anzahl der Betroffenen, die Intensität der Veränderung und die strategische Bedeutung des Projekts sein. Auf dieser Basis erfolgt eine Einordnung als A-, B- oder C-Projekt. Während bei A-Projekten die Kommunikationsspezialisten eine aktive Rolle einnehmen und bei B-Projekten ein definiertes Sparring erfolgt, liegt bei C-Projekten der Fokus ganz klar bei der Hilfe zur Selbsthilfe.

Retrotrend: Kommunikationskaskade

Mit anderen Worten: Für jede Kategorie sind Service Level der IK-Funktion und Rollen im Projekt geklärt. Bei den B- und C-Projekten kommen dann die sogenannten «Tool-Boxes» zum Einsatz. Diese umfassen Muster-Konzepte und -Kommunikationspläne, Templates für Kommunikationsinstrumente sowie Regeln und Tipps zur internen Kommunikation. Die Tool-Box kann nicht das Gleiche leisten wie ein Kommunikationsspezialist. Sie stellt aber auf pragmatische Art ein gutes Mass an Vereinheitlichung und Unterstützung sicher. «Wir haben kompetente Führungskräfte, die können den Change selber managen», hat der CEO eines internationalen Technologiekonzerns kürzlich auf die Fragen nach Unterstützung der Führungskräfte in einem Veränderungsprozess geantwortet. Diese Art der umfassenden, unterstützungsfreien Delegation nimmt zum Glück ab. Aber: Führungskräfte erhalten eine bedeutendere Rolle in der Kommunikation. Ich nehme eine eigentliche Renaissance der bewusst eingesetzten Kommunikationskaskade wahr. Dies insbesondere im Kontext von Veränderungssituationen. Doch dieser Trend geht einher mit einer verstärkten Befähigung. Kommunikationsabteilungen, häufig unterstützt von HR-Spezialisten, investieren intensiv in die Stärkung der Führungskräfte in ihrer Kommunikationsrolle. Informationskits für Kader, bestehend aus klarem Auftrag, Präsentation mit Redenotizen, Q&A-Dokument und mehr, gehören heute zum Standard der seriösen Change-Kommunikation. Aber dort hört es nicht auf: Ein Pharmaunternehmen führte während einer Reorganisation vor jeder grösseren Kommunikation Web-Konferenzen für ihre Kadermitarbeitenden durch. Damit waren diese immer früher und umfassender informiert als die Mitarbeitenden, denn Wissen ist die Voraussetzung für eine aktive und kompetente Rolle in der Kommunikation. Oder: Ein grosser Logistikkonzern im Dauerchange-Modus investierte in eine Schulung von Hunderten von Führungskräften. Das Ziel: Sie lernen, die Veränderung in den konkreten Kontext ihrer Mitarbeiter zu übersetzen und Feedback bewusst zu initiieren.

HR und IK: Fall für die Eheberatung?

Ja. HR hat eine aktive Rolle in der instrumentellen internen Kommunikation. So wird beispielsweise die Kommunikation zu Managementwechseln, MbO-Prozess oder Sozialversicherungsfragen häufig autonom und routiniert von den HR-Spezialisten abgewickelt. Ich stelle aber immer wieder fest, dass gerade bei grösseren Organisationen HR-Bereiche eigene Kommunikationsspezialisten aufbauen. Diese beraten die HR-Kollegen und begleiten HR-Projekte kommunikativ. Dahinter stehen zwei Treiber: Unzufriedenheit mit der Betreuung durch die Komm-Abteilung und der Wunsch, sich möglichst wenig in die eigene Kommunikation reinreden zu lassen.

Eigene Komm-Spezialisten aufzubauen, schafft aber in der Regel mehr Probleme, als es löst. Es werden zusätzliche Instrumente und Kanäle geschaffen. Es wird mehr kommuniziert und dies mit mangelhafter Abstimmung. Dies führt dazu, dass die Kommunikation uneinheitlich wird und tendenziell überbordet. Die Folge: Mitarbeitende sind verwirrter statt wissender.

Die Beziehung zwischen HR und Kommunikation ist oft spannungsgeladen. Auch wenn es nach Eheberatung klingt: Es ist besser, die Differenzen auszutragen, als ihnen aus dem Weg zu gehen. Der Komm-Chef eines Dienstleisters investierte etwa einen ganzen Tag mit HR für einen Workshop. Das Ziel: verstehen, welche Bedürfnisse HR hat, und was es antreibt; und aufzuzeigen, welche Ziele und Zielkonflikte er selbst in der Kommunikation hat. Dies löste zwar nicht alle Probleme und Spannungen, verbesserte aber das gegenseitige Verständnis.

Hilfreich ist, dass das in HR-Organisationen weitverbreitete Business-Partner-Modell stärker in der Kommunikation Fuss fasst. Es verbessert Verständnis und Beratung. Hier kann HR aus der eigenen Erfahrung heraus wichtige Entwicklungsarbeit leisten.

Vier Tipps für eine bessere Beziehung zur Kommunikationsabteilung

  • Vertrauen Sie: Gehen Sie davon aus, dass die Kollegen von der Kommunikation ihr Spezialgebiet etwa so gut beherrschen wie Sie das Ihre. Fragen Sie nach, wenn Sie das Verhalten Ihrer Kollegen nicht nachvollziehen können – es könnte gute Gründe geben.
  • Fordern Sie klare Schnittstellen ein: Es muss definiert sein, wer für welche HR-Anliegen zuständig ist, und stellen Sie sicher, dass für die Beratung ein erfahrener Kollege bestimmt wird – helfen Sie diesem, die HR-Welt besser zu verstehen.
  • Zeigen Sie Verhandlungsbereitschaft: Beratungsressourcen sind knapp und auch Informationsvermittlung muss beschränkt werden. Nicht jedes HR-Thema muss mit aller Wucht in die Organisation getragen werden. Handeln Sie mit Ihren Komm-Kollegen aus, welche HR-Projekte Priorität haben.
  • Investieren Sie in Kommunikationskompetenz: Bauen Sie keine eigenen Kommunikations-Spezialisten auf, aber investieren Sie in die Kommunikations-Kompetenz des HR-Teams. HR sollte bei kleineren und mittleren Projekten in der Lage sein, solide Kommunikation selbst sicherzustellen.

 

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Nils Rickert ist Senior Consultant im Change-Team von Farner Consulting. Er berät seit 15 Jahren Organisationen in Veränderungsprozessen und war zuvor bei Hilti im Corporate HR und als Geschäftsführer eines Universitäts- Netzwerkes tätig. Nils Rickert hat in St. Gallen Führungs- und Personalmanagement sowie in Lugano Communications Management studiert.
 

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