Fringe Benefits: Goodies mit Suchtpotenzial

«Der Gedanke, mit Geschenken die Leistung zu steigern, stammt aus den 1950er-Jahren», sagt Neurobiologe Gerald Hüther. Heute habe man die zweifelhafte Wirkung dieses Konzepts erkannt: «Sobald ein Unternehmen Geschenke macht, werden Menschen zu passiven Geschenkempfängern.» Dies zerstöre deren innere Motivation und die Lust am Mitgestalten. Dabei sei die Geschenkverteilerei gar nicht nötig, denn «Menschen streben von Natur aus nach Meisterschaft».

Dazu müsse man nur ein fünfjähriges Kind beim Legoturm-Bauen beobachten: «Es gibt sich mit Mittelmässigkeit nicht zufrieden.» Eine Firma sei eine soziale Organisation. Damit deren Mitglieder Lust hätten, mitzudenken, kreativ tätig zu sein und sich mit der Firma zu identifizieren, müsse die Führung die Menschen auf Augenhöhe wahrnehmen, ihnen Gestaltungsräume geben sowie Mitbestimmung ermöglichen. Besonders dort, wo das Betriebsklima nicht stimme, würden viele Benefits eingesetzt, so seine Beobachtung.

Wirkstoff mit Frustrationspotenzial

Auch für den Wirtschaftswissenschaftler Bruno Staffelbach bergen Fringe Benefits «ein Frustrationspotenzial». So motivieren diese gemäss der Zwei-Faktoren-Theorie von Frederick Herzberg nicht etwa zu höherer Leistung, «sondern machen unzufrieden, wenn sie gekürzt werden oder andere mehr bekommen, als man selbst». Auch finanzielle Anreize würden nur kurzfristig wirken. Vielmehr steige die Motivation der Mitarbeitenden, wenn sie ihre Arbeit selbstbestimmt mitgestalten können. «Das holt sie bei ihren intrinsischen Motiven und Interessen ab.»

Im Gegensatz dazu steht für Lohnspezialist Thomas Schwarb ausser Zweifel, dass Fringe Benefits durchaus dazu beitragen, die Unternehmensziele zu erreichen, «sofern diese mit den personalpolitischen Zielen übereinstimmen und entsprechend kohärent kommuniziert werden». Seien etablierte Fringe Benefits jedoch nicht deckungsgleich mit der angestrebten Personalpolitik, komme es zu Zielkonflikten. Etwa, wenn ein Unternehmen grosszügige, überobligatorische Altersvorsorgeleistungen gewähre, aber gar nicht auf langfristige Arbeitsbeziehungen setze.

Sesselkleber-Phänomen

Hinzu kommt eine weitere Problematik: Einmal eingeführt, sind Fringe Benefits nur schwer abzuschaffen. Tue man es dennoch, «bekommen Mitarbeitende vermittelt, sie seien nichts mehr wert», sagt Gerald Hüther. Dies gehe stets mit einem unguten Gefühl einher, das davon herrühre, dass bei einem Verlust die Schmerzzentren im Hirn aktiviert würden. Dass Menschen Verluste nicht mögen, bestätigt auch Bruno Staffelbach. «Wenn man Fringe Benefits abschafft, führt das zu Demotivation.» Damit sich Mitarbeitende nach einem solchen Verlust wieder wohlfühlten, «brauchen sie ein Gefühl von Stimmigkeit oder Kohärenz», erklärt Hüther. Um Missstimmungen nach einem Fringe-Benefit-Abbau aus der Welt zu schaffen, müsse die Unternehmensleitung deshalb unbedingt «die Abschaffungsgründe offenlegen», empfiehlt Bruno Staffelbach. Eine nicht ganz einfach zu bewältigende Kommunikationsaufgabe, besonders wenn «persönliche Überzeugungen der obersten Kaderleute oder kurzfristige finanzielle Überlegungen» dabei ausschlaggebend waren, wie Thomas Schwarb aus der Praxis weiss.

Damit sich Mitarbeitende nicht an Fringe Benefits «gewöhnten» und diese als selbstverständlich erachten würden, müsse eine Firma kontinuierlich «alle Arbeitgeberleistungen und insbesondere ihre Fringe Benefits thematisieren». Zum Jahresende könne eine Firma beispielsweise nebst dem Lohn- und Pensionskassenausweis ein Dokument abgeben, auf dem sämtliche Entschädigungen aufgeführt seien – vom Lohn über die Sozialversicherungsbeiträge bis hin zur vergüns­tigten Verpflegung in der Kantine und zu weiteren Fringe Benefits.

Einen weiteren Ansatz zur Prävention des Gewöhnungseffektes sieht Bruno Staffelbach im sogenannten Cafeteria-System, mit dem sich Beschäftigte von Zeit zu Zeit aus einem «Leistungstopf» bestimmte Zusatzleistungen nach eigenen Präferenzen auswählen können. Eine nachweislich leistungssteigernde Wirkung hätten Fringe Benefits jedoch auch bei diesem System nicht, hält Bruno Staffelbach fest, denn diese seien meist «nicht an die Leistung gebunden, sondern an die Position oder Funktion».

Zudem gebe es viele Leistungen, deren Wirkung man nicht durch «immer mehr» erhöhen könne, wie Firmenparkplätze, Firmenautos oder Mobiltelefone für den Privatgebrauch, die ge­mäss Bundesamt für Statistik zu den häufigsten Nebenleistungen gehören.

Spätestens, wenn Mitarbeitende nur wegen grosszügiger Fringe Benefits im Unternehmen blieben, obwohl sie längst innerlich gekündigt hätten, zeige sich, «dass Fringe Benefits kontraproduktiv sind», meint Bruno Staffelbach. Für Gerald Hüther verfolgen solche «Sesselkleber» eigene Interessen auf Kosten der Firma, «um so viel wie möglich noch für sich selbst herauszuholen». Allerdings würden die wenigsten Menschen wegen Benefits an ihrem Arbeitsplatz verharren, relativiert Staffelbach, «sondern weil ihnen die Arbeit gefällt und sie Perspektiven sowie ein gutes Verhältnis zu ihrem Vorgesetzten haben». Um das Sesselkleber-Phänomen zu verhindern, schwebt Thomas Schwarb eine besondere Massnahme vor: «Werden passende Fringe Benefits gewählt, verhindern sie dieses Phänomen.» Mit der Wahl seiner Zusatzleistungen könne das Unternehmen entsprechende kulturelle Signale aussenden. So schätzten Mitarbeitende, die stabile Verhältnisse bevorzugten, Fringe Benefits, die auf Innovationen ausgelegt seien, nicht besonders. «Sie haben lieber kein neues Handy oder Notebook, bei dem wieder alles ganz anders ist.»

Während für Gerald Hüther und Bruno Staffelbach Fringe Benefits verzichtbar sind, stellt sich diese Frage für Thomas Schwarb nicht: «Es gibt kein einziges Unternehmen, das keine Fringe Benefits hat.» Lade ein kleiner Gewerbebetrieb seine Mitarbeitenden zum Weihnachtsessen ein oder nutzten die Mitarbeitenden den Firmentransporter für private Umzüge, seien solche Angebote unter dem Begriff «Fringe Benefits» einzuordnen. Als weiteres Beispiel führt er Pensionskassenleistungen an: Um keine Fringe Benefits anzubieten, müsste eine Firma eine absolut minimale Pensionskasse haben, was die Gefahr berge, dass die Firma in einem Versicherungsfall trotzdem unter der Minimalversicherung liege und namentlich etwa bei einem IV-Fall mit horrenden Nachzahlungen zu rechnen habe.

Fazit

Halte ein Unternehmen ungeachtet dieser Grundsatzfrage an Fringe Benefits fest, müsse es «die richtigen Benefits anbieten», sind sich die Experten einig. Von Einzelmassnahmen halten Thomas Schwarb und Bruno Staffelbach nichts. «Fringe Benefits müssen in einem personalpolitischen Gesamtkonzept eingebettet sein», so Schwarb. Dazu müssten die Firmen zuerst wissen, «welche Personalziele sie verfolgen». Seien Fringe Benefits erst einmal etabliert, gelte es, deren Erfolg zu überprüfen. Etwa indem das Unternehmen analysiere, welche Mitarbeitende welche Angebote nutzten oder aussen vor liessen. Sei man sich der Wirkung eines Fringe Benefits nicht bewusst, solle man die Mitarbeitenden dazu befragen. Einen anderen Akzent setzt Ge­rald Hüther. Wichtig sind ihm Leistungen, die das Wohlbefinden der Mitarbeitenden fördern und dazu beitragen, dass sie sich mit dem Unternehmen identifizieren. Dazu zählt er Elternteilzeit, einen flexiblen Übergang in die Altersrente, Pflegezeit für Mitarbeitende, die ihre Angehörigen betreuen, oder Gelder für Team-Events. Die effektivsten Fringe Benefits liegen für ihn jedoch in den kreativen Gestaltungsmöglichkeiten, die Firmen ihren Mitarbeitenden gewähren. Und die sind ganz umsonst zu haben.