Ade Hierarchie, willkommen Teamkultur

Förderbänder, wohin das Auge reicht. Rund 75 000 Artikel – von Medikamenten über Beauty- bis hin zu Personal Care-Produkten – rattern täglich durch die Sortier- und Verpackungsanlage am Schweizer Hauptsitz der Zur Rose Group in Frauenfeld, Europas grösster E-Commerce-Apotheke und einer der führenden Schweizer Ärztegrossisten. «Viele unserer Prozesse sind automatisiert, so dass wir an Spitzentagen auch bis zu 120 000 Einheiten versenden könne», sagt Chief People Officer Benjamin Staub Baumgartner, der uns an diesem Vormittag durch das Herzstück des Unternehmens führt.

Dennoch wird nicht alles automatisch abgewickelt, ein Teil der Artikel kommissionieren die Mitarbeitenden von Hand. Jede Bestellung wird von den rund 100 Pharma-Assistentinnen und -Assistenten sowie Apothekerinnen und Apothekern, die am Standort Frauenfeld arbeiten, im 8-Augen-Prinzip kontrolliert, bevor sie das Unternehmen verlässt – «letztlich arbeiten wir wie eine normale Apotheke», erklärt Staub Baumgartner. Der Versand von Medikamenten ist nicht das einzige Geschäftsmodell der rasant wachsenden Zur Rose Group. Inzwischen hat sich das Unternehmen auch mit digitalen Services für Arztpraxen, Krankenkassen, aber auch Patientinnen und Patienten einen Namen gemacht. Damit will die Gruppe ihren Kundinnen und Kunden ermöglichen «ihre Gesundheit mit einem Klick zu managen».

Mit dem Wachstum der Zur Rose Group wächst auch das HR. Als der 35-jährige Benjamin Staub Baumgartner 2017 zum Unternehmen stösst, umfasst sein Team drei HR-Fachkräfte. Heute sind es in der Schweiz 17 Personen, viele davon Teilzeitmitarbeitende. Dazu kommen noch einmal rund doppelt so viele verteilt über die Standorte in Deutschland, Spanien, Frankreich und den Niederlanden. Dass das HR beim E-Commerce-Unternehmen einen solchen Stellenwert besitzt, hat viel mit dessen Kulturwandel zu tun, den Chief People Officer und Geschäftsleitungsmitglied Staub Baumgartner gemeinsam mit seinem HR-Team und der Geschäftsleitung 2017 einläutete.

«Als ich kam, fand ich viele klassische Hierarchien vor. Mein Auftrag war, daraus eine Teamkultur zu formieren, in der sich jeder Einzelne entfalten kann, eine Konsensorientierung vorherrscht, Ideen eingebracht und Innovationen gefördert werden. Ein Ort also, an dem jedes Teammitglied die Unternehmensverantwortung mitträgt und wahrnimmt.» Keine leichte Aufgabe und eine, die Zeit braucht. Aber eine, die zu Benjamin Staub Baumgartner mit seiner positiven und begeisterungsfähigen Art sowie seinem offenen und bodenständigen Umgangston passt.

Hierarchie verlernen und Mitarbeitende involvieren

Nahe am Menschen sein, als Team Herausforderungen anpacken, bewältigen und Erfolge feiern, gehört zu Benjamin Staub Baumgartners DNA. «Ich wuchs in einer Grossfamilie auf und war deshalb schon immer ein Teamplayer.» Einzelkämpfertum liegt ihm nicht, genauso wenig wie im Mittelpunkt zu stehen. «Das mag ich gar nicht. Deshalb spreche ich immer von unserer Teamleistung, weil ich diese kulturelle Transformation in den letzten fünf Jahren alleine nie so hätte vorantreiben können.»

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Doch wie implementiert man nun eine neue Teamkultur? «Zuerst mussten wir das HR modernisieren», betont Staub Baumgartner. Das hiess zunächst, alle HR-Prozesse zu digitalisieren und automatisieren – vom Bewerbungsmanagement-System über einen Zeugnisgenerator bis hin zu einer Cloud-ERP-Lösung. Zudem, neue Rollen zu erschaffen. Etwa die der HR-Personalbetreuenden, das heisst Fachpersonen, die sich besonders während der Umbruchphase um jeden Mitarbeitenden kümmern, um für Sicherheit zu sorgen. «Das steht im Zentrum einer kulturellen Transformation.» Daneben etablierte sein Team ein HR Administrations- und ein Payroll-Team, ein Talent Acquisition Management, ein Talent Retention Management (inklusive Personalentwicklung) sowie ein Compensation and Benefits-Team. «Inzwischen decken wir alle wichtigen HR-Bereiche ab, die ein zukunftsgerichtetes Unternehmen besitzen sollte.»

Das starke Fundament im HR half, das Unternehmen und die Kultur zu transformieren. «Dafür wählten wir den Ansatz des «go-to»-Departements», sagt der Chief People Officer. «Das bedeutet: Mitarbeitende wissen, dass sie im HR jederzeit ein offenes Ohr für ihre Anliegen vorfinden.» Und das sind bei der Zur Rose Group keine leeren Worte: Mit den Mitarbeitenden sämtlicher Abteilungen evaluierte das HR, wie die Arbeitsbedingungen noch besser an deren Bedürfnisse angepasst werden konnten. «Für viele war das die bessere Vereinbarkeit von Beruf und Familie.»

Mit diesem Wissen und dem Ziel, das Ganze in einem Team-Ansatz zu lösen, definierten HR und Mitarbeitende in Workshops gemeinsam Massnahmen. «Wir arbeiteten dabei lösungs- und nicht problemorientiert, begegneten allen Mitarbeitenden auf Augenhöhe. Nicht wir sagten, was für sie das Beste ist, sie sagten es uns.» Das erfordere jedoch, Hierarchie zu verlernen und selbst zu denken. «Erstaunlicherweise funktioniert das sehr gut. Wenn Mitarbeitende involviert werden und man ihnen die Wahl lässt, stellen sie meist keine utopischen Forderungen.» Viele Vorschläge seien bereits umgesetzt worden. «Das war ein Schlüsselmoment: die Leute merkten, dass wir ihnen zuhören und es mit dem neuen Mindset ernst meinen.»

Kurz und bündig

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Schulmedizin oder Homöopathie
Ganz klar die Schulmedizin, jedoch nach einer emphatischen Beratung durch einen Arzt oder eine Ärztin verschrieben. Ich bin mit schulmedizinischem Hintergrund aufgewachsen und machte damit sehr gute Erfahrungen.

Büro oder Homeoffice
Ganz klar beides – und Arbeitgebende sollten auch beides anbieten. Homeoffice ist vor allem für die ruhige und konzentrierte Arbeit da, das Büro für die kreative Arbeit und die sozialen Interaktionen. Bei der Zur Rose Group besteht eine Homeoffice-Regelung, die unseren Mitarbeitenden mindestens 40 Prozent garantiert.

Wein oder Bier
Lange hatte ich eine Weinphase, die jetzt in eine Bierphase ­über­gegangen ist. Bier bietet ebenfalls eine grosse Vielfalt an ­Geschmäckern. Am liebsten trinke ich übrigens Indian Pale Ales.

Gestalter oder Verwalter
HR ist per se eine gestalterische Tätigkeit. Wenn es nichts zu gestalten gibt, ist eine Stelle für mich nicht interessant. Bei der Zur Rose Group AG führten wir in den letzten fünf Jahren einen kompletten Unternehmenswandel durch und sind immer noch daran, neue Ideen umzusetzen.

Winter oder Sommer
Sommer. Da verbringe ich jeweils meine Ferien gemeinsam mit meiner Familie in Mittel- oder Nordschweden. Dort können wir die Mitternachtssonne geniessen, ins Bett, wenn wir müde sind und morgens um zwei Uhr noch im See baden.

Damit das Gefühl von Gemeinsamkeit und Teamkultur auch visuell sichtbar wird, veränderte das Unternehmen in den letzten beiden Jahren die Räumlichkeiten am Standort Frauenfeld – von kleinen Einzelbüros hin zu offenen Räumen. Diese sind für alle zugänglich, «inklusive des Arbeitsplatzes unseres Group CEOs Walter Hess», sagt Staub Baumgartner. Besonders wichtig beim Kulturwandel sei  die Kommunikation. «Mit einer Mitarbeitenden-App kommunizieren wir direkt und filterlos, während die Mitarbeitenden ihrerseits Inputs für alle sichtbar abgeben.» Quer ins HR Lernen, neue Erfahrungen machen, die Teamfähigkeit und den Austausch stärken sind lebenslange Triebfedern von Benjamin Staub Baumgartner. Aufgewachsen in Herisau, absolvierte er nach dem Gymnasium ein Jus-Studium an der Universität St. Gallen.

Nach einem Anwaltspraktikum bei Walder Wyss Ltd. in Zürich wechselte er 2008 ans Kreisgericht in St. Gallen. «Eine klassische Juristen-Laufbahn», sagt der heute 40-Jährige. «Irgendwann wusste ich, dass das nicht mein Weg bis zur Pensionierung ist, wusste aber noch nicht konkret, was eine Alternative sein könnte.» Ausgehend von seiner Rolle als Head of Legal and Compliance bei «MediaMarkt Saturn» wird er vier Jahre nach seinem Quereinstieg 2014 zum Head of Human Resources, Legal and Compliance ernannt.

Wie kam das? «Als Inhouse-Jurist arbeitete ich viel mit dem HR und kümmerte mich um arbeitsrechtliche Angelegenheiten. Nebst den rechtlichen ging es dabei immer auch um die menschlichen und die persönlichen Anliegen der Mitarbeitenden, also um typische HR-Fragestellungen», sagt Staub Baumgartner. Als es bei «MediaMarkt Saturn» innerhalb kürzester Zeit zu drei Wechseln in der HR-Leitung kam, hatte die Zentrale in Ingolstadt eine Idee: «Probiert es doch mit Beni. Der beschäftigt sich bereits mit der HR-Thematik und hat einen guten Draht zu den Mitarbeitenden.» Benjamin Staub Baumgartner sagt zu und lernt das HR Business «on the Job». «Innert drei Jahren eroberte ich mit meinem HR-Team neue Felder und konnte in der Personalentwicklung einen schweizweiten Welcome-Day für alle neuen Mitarbeitenden einführen.»

Cross-funktionale Teams und agile Arbeitsmethoden 

Benjamin Staub Baumgartner wäre heute noch beim Unterhaltungselektronik-Unternehmen tätig, wäre er 2017 nicht von einer Headhunterin angesprochen worden. «Sie machte mich neugierig, indem sie sagte: Wir suchen jemanden, der als HR-Leitung einen neuen Kulturansatz implementiert – weg von der hierarchischen hin zu einer Teamkultur. Mich reizte diese Aufgabe. Deshalb nahm ich die Herausforderung an.» Heute, fünf Jahr später, ist Staub Baumgartner nicht nur auf Kurs, sondern inzwischen vom Head of Human Resources Switzerland zum Chief People Officer der Gruppe aufgestiegen.

Das, weil die Zur Rose Group nicht nur einen Teamkultur-Wandel einläutete, sondern die einzelnen Ländergesellschaften seit 2020 stärker unter das Dach der Gruppe integriert. «Mit der Gruppenstruktur wollen wir die Länder näher zueinander bringen und unsere Kräfte bündeln.» Eine Herausforderung, da jede Ländergesellschaft anders tickt. «Waren die eher technologie-orientierten Mitarbeitenden von Beginn an mit agilen Arbeitsmethoden vertraut und arbeiteten in cross-funktionalen Teams, sind einzelne Unternehmensbereiche immer noch eher hierarchisch organisiert. Langsam wollen wir das auch dort aufbrechen. Das braucht aber Zeit.»

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Um an der Entwicklung in den verschiedenen Ländern näher dran zu sein, veränderte sich auch Benjamin Staub Baumgartners Leben. «War ich vor zwei Jahren ausschliesslich in der Schweiz unterwegs, bin ich heute auch international tätig.» Deshalb ist er mehrmals monatlich im Ausland anzutreffen. Glücklicherweise könne er inzwischen viele Gespräche mit HR-Leitenden aus Deutschland und Spanien digital führen.

Mit seinem HR-Team in der Schweiz trifft er sich jeweils am Dienstag. «Dann ist Teamtag. Sonst sehen wir uns für Einzelgespräche oder für spezifische Projekte.» Grundsätzlich seien seine Mitarbeitenden selbst organisiert. «In den Ferien kann ich mittlerweile sehr gut loslassen.» Um den Zusammenhalt des HR-Teams zu stärken, unternimmt Staub Baumgartner viel mit seinen Mitarbeitenden. «Zudem gibt es Anlässe wie gemeinsame Essen, zu denen auch ihre Partnerinnen und Partner eingeladen sind.»

Apropos Partnerinnen und Partner: Die gibt es auch bei Benjamin Staub Baumgartner, einem begeisterten Familienvater dreier Kinder und Ehemann einer «wahnsinnig coolen Frau», mit der er seit seinem neunzehnten Lebensjahr liiert ist. Ohne sie könnte der 40-Jährige sein Pensum wahrscheinlich nicht so mühelos bewältigen. «Wir sind ein absolutes Dream Team. Gemeinsam schaffen wir es unser Berufs- und Familienleben unter einen Hut zu bringen, ohne dabei verrückt zu werden.» Die Teamkultur hat es Staub Baumgartner angetan: im Geschäftlichen wie im Privaten.