Adventsserie 2020: Corporate Learning

Corporate Learning – mit neuem Lernen zu Erfolg

«Die Stunde dringt, und rascher Tat bedarf's», fand schon Friedrich von Schiller. Recht hatte er. Alles ist im Wandel: Geschäftsmodelle, die Form des Arbeitens, die gesamte Technologie. Was weiter auf der Stelle tritt, ist die Art und Weise, wie wir lernen damit umzugehen. In den folgenden sieben Beiträgen mache ich mir ein paar laute Gedanken dazu.

«Neues Lernen» und das «Lernen von Morgen» sind nur zwei der Slogans, mit denen Organisationen ihre Wandlungsfähigkeit und ihren Innovationsgeist an grosse und vor allem laute Glocken hängen. Das hat zwei Implikationen, die nicht besonders vielversprechend sind. Sprechen wir nämlich von «Morgen» oder der «Zukunft» des Lernens, können wir die dazu notwendigen Änderungen und Aktivitäten getrost dorthin planen und für heute behaglich beim Bestehenden bleiben. Wenn wir ehrlich sind, hätten wir schon aufgrund des übervollen Tagesgeschäfts ohnehin keine Zeit für Neues.

Die weitaus desillusionierendere Auswirkung hängt mit der Lautstärke der erwähnten Glocken zusammen. Wir stecken deutlich zu viel Energie dorthin, Personalmarketing mittels Buzzwords zu betreiben und neben New Work oder Agilität vollmundig vom neuen Lernen zu sprechen und damit im War for Talents die Nase vorn zu haben. Da bleibt dann oft keine Puste mehr übrig, um das dann auch wirklich umzusetzen.

Vergangenes hilft nicht

Aber weshalb braucht es denn überhaupt ein anderes, neues Lernverständnis in Organisationen? Bisher hat das Bestehende doch ausgereicht. Na gut, mal besser und mal schlechter, aber im Grossen und Ganzen ist wohl kaum ein Unternehmen deshalb pleitegegangen, weil die Mitarbeitenden schlecht geschult waren. Oder?

Ja, das mag sein. Aber wir werden keine Antworten für die Zukunft finden, wenn wir ausschliesslich in die Vergangenheit schauen. Denn die Herausforderungen, mit denen wir aktuell (und künftig) konfrontiert sind, hat bisher noch niemand meistern müssen, weshalb wir auch auf die allseits herbeigerufene Best Practice verzichten müssen. Das bedeutet fürs Lernen: Wir können nicht auf bewährtes Wissen zurückgreifen, um es in noch innovativere Methoden und Formate gegossen unter den Lernpflichtigen zu verteilen. Schlimmer noch, wir haben kaum mehr den Überblick, wo das benötigte Wissen zu finden ist. Die klassische Reaktion des Abwartens verschärft die daraus entstehenden Probleme erst recht. Denn zum einen wiegen wir uns mit unsicherem Wissen in falscher Sicherheit und wir vertrödeln viel Zeit, die wir für die Umstellung von Organisationen und Menschen für das «Umlernen» des Lernens brauchen können.

Und was machen wir da?

Was kann Learning & Development (siehe Box) also tun, wenn sich die wichtigsten Ressourcen nicht in nützlicher Frist zentralisieren und explizieren lassen? Die radikale Antwort lautet: sich neu erfinden. Denn mit unseren «alten» Verantwortlichkeiten und Aufgaben werden wir keinen umfassenden Beitrag mehr zur Entwicklung von Menschen in Organisationen leisten können.

Ich möchte in dieser Adventsserie herleiten, welches andere Lernen denn das «neue Lernen» sein könnte, dann die neuen Verantwortlichkeiten von Learning & Development skizzieren, und Vorschläge für konkrete erste und auch zweite Schritte machen. Dabei zweige ich Beispiele von Organisationen ab, die bereits auf dem Weg sind, zu einem neuen, ganz anders gestalteten Lernen.

Abschliessend noch eine Bemerkung zum «richtigen» Gendern. Nach Jahrhunderten rein männlicher Formen halte ich es für angebracht, nun auf rein weibliche Formen zu wechseln. Damit sind Männer natürlich ebenso gemeint.

Der nächste Artikel der Adventsserie 2020 zum Thema «Corporate Learning» erscheint am 9. Dezember. Darin geht es um das Verhältnis zwischen Personal- und Organisationsentwicklung.

Was ist Learning & Development?

Learning & Development (L&D) beschäftigt sich mit dem Lernen der Organisation und der Entwicklung der Organisationsmitglieder. L&D fokussiert strategisch auf die Zukunft des Unternehmens, seine Lernbedarfe, sowie benötigte Skills, und ist organisatorisch in der Regel in der Personalentwicklung verortet.

 

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Martin Geisenhainer

Mit seiner Firma Participation.Rocks unterstützt Martin Geisenhainer Organisation bei der Einführung partizipativer Lern- und Arbeitsformen. Zudem ist er Founder und Mitorganisator des Swiss Social Collaboration Summit und lizensierter Working Out Loud Coach.

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