Überlastung im HR erfolgreich reduzieren

Eine aktuelle Studie zeigt, dass stressbedingte Ausfälle im HR um fast 70 Prozent zugenommen haben. Krisenmanagement, der Bedarf an informellen Gesprächen im Remote Office und Wertekonflikte sind einige der Ursachen. Wege aus der Überlast und was verbesserte Selbstführung damit zu tun hat.

Der stressbedingte Ausfall von HR-Fachkräften hat während der Corona-Krise um fast 70 Prozent zugenommen, zeigt eine aktuelle Studie des internationalen Absenzenportals e-days. Ein offensichtlicher Grund für diese Misere liegt in der Mehrfachbelastung: Neben dem Tagesgeschäft galt es – vor allem zu Beginn der Pandemie – das Krisenmanagement hochzufahren und die jeweiligen staatlichen Verordnungen in das eigene Unternehmenskonzept umzusetzen. «Im Krisenstab haben wir über Wochen bis zu zwölf Stunden pro Tag durchgearbeitet und es kam immer noch mehr», sagt Natalie Rüedi, Chief Human Resources Officer von Emmi.

Auch wenn diese Corona-Krisenzeit enorm viel abverlangt, will Natalie Rüedi sie nicht missen. Denn dieser kräftezehrende Auftakt der Pandemie hat die Früchte der langjährigen Führungs- und Kulturentwicklung zu Tage gefördert, nämlich starker Zusammenhalt und grosser Einsatzwillen aller Beteiligten. Was Natalie Rüedi stolz macht und ihr Kraft gibt, sind Rückmeldungen wie die einer neu rekrutierten, erfahrenen Führungskraft: Der Mensch stehe hier wirklich im Zentrum; dies habe er noch in keiner Unternehmung so erlebt. Damit zeigt sich, dass eine starke, kontinuierlich gepflegte Unternehmenskultur nicht nur ein Hygiene-, sondern gerade in Krisenzeiten, ein Erfolgsfaktor ist.

Vier wesentliche Stressursachen im HR

Dass wir eine Zeit der Unsicherheit, der begrenzten Planbarkeit und der digitalen Ermüdung durchleben und dies uns bisweilen an oder über unsere Grenzen führt, ist eine Tatsache. So weist die Swiss Corona Stress Study der Universität Basel aus, dass 20 Prozent der Schweizer Bevölkerung maximalen Stress erleben. Jacqueline Kaufmann, Leiterin HR der Bossard AG bringt die anhaltende Belastung so zum Ausdruck: «Trotz Corona haben wir eine zunehmende Fluktuation und damit entsprechend mehr Aufwand in der Rekrutierung. Dies ist kein saisonales Phänomen, sondern dauert schon über ein Jahr an. So bleibt keine Zeit zum Durchatmen.» Was sind – jenseits von branchenspezifischen Themen – die wahren Stressverursacher im HR? Aus den verschiedenen Interviews mit CHROs können wir folgende vier Stressursachen feststellen:

  1. Steigendes Anforderungsniveau: Da Prozesse zunehmend digitalisiert und neue technische Methoden eingeführt werden, steigen die Anforderungen bezüglich Methodenkompetenz im Allgemeinen und im HR im Speziellen. Zudem kommt der Führung auf Distanz ein immer grösserer Stellenwert zu, welche von HR gesteuert werden will. Dass in diesem Kontext bei gleichbleibender Arbeitslast im Tagesgeschäft sowohl HR-intern als auch von Seiten Business das Bedürfnis für 1:1-Gespräche und -Begleitung zunimmt, ist logisch. Da diese Gespräche oft auch emotional belastend sind, sind HR-Verantwortliche gefordert, sich in der Balance zwischen persönlichem Engagement und emotionaler Abgrenzung zu üben.
  2. Entscheidungsschwäche im Executive Board: Wenn HR-Verantwortliche Konflikte auszufechten oder Frustrationen aufzufangen haben, die auf Ebene Executive Board verursacht worden sind, ist dies kräftezehrend. So berichtet ein Interviewpartner, dass sein CEO seit Monaten die Umsetzung eines Zentralisierungsentscheides (der de facto bereits im Executive Board beschlossen wurde) hinausschiebt. Dies geniert auf vielen Ebenen unklare Verantwortlichkeiten sowie Leerläufe.
  3. Schein statt Sein-Kultur: Wer in einem Umfeld arbeitet, in welchem die prägenden Figuren mehr auf den eigenen Vorteil aus sind, wo politisch-taktisches Vorgehen nicht Kür, sondern tägliche Routine darstellt, der kann seine HR-Aufgaben wohl kaum zur eigenen Zufriedenheit ausführen. Und dass dies am eigenen Selbstwert zehrt und emotional belastet, ist mehr als verständlich.
  4. Wertekonflikte: Aufgrund der Homeoffice-Situation entsteht vielerorts ein erhöhtes Bedürfnis an informellem Austausch. Dass HR-Verantwortliche dazu prädestiniert sind, ein offenes Ohr für die Anliegen der Linie und der Belegschaft zu bieten, liegt auf der Hand. Wenn jedoch die Arbeitslast immer weniger Raum für solche informellen Gespräche lässt, entsteht eine innere Spannung: Aktiv hinhören und sich als Sparringspartner anbieten, verstehen viele HR-Verantwortliche als Basisdienstleistung. Der wachsende Pendenzenberg bringt einen jedoch dazu, das Gespräch vorzeitig abzubrechen. Dies stellt einer von vielen Wertekonflikten dar. Ein Beispiel: Ein Produktionsleiter besteht darauf, die Belegschaft trotz Corona-Massnahmen unverändert voll einzusetzen. Dabei sollen Menschen der Risikogruppe nicht – wie vorgesehen – mit umfassenderen Sicherheitsvorkehrungen versorgt werden. Der Wertekonflikt heisst: Loyalität zum Produktionsleiter versus Schutz des Mitarbeiters. Gibt ein HR-Verantwortlicher hier aus ethischer Sicht nicht vehement Gegensteuer, gerät er in einen inneren Wertekonflikt. Dies wirkt belastend.

Erfolgreiche Mechanismen, um entgegenzuwirken

Je nach aktueller Belastungssituation mag eine oder mehrere der folgenden Herangehensweisen unterstützend wirken:

  • Lebens-Balance stärken: Im Umgang mit Stress und Überlast ist der Startpunkt immer eine verbesserte Selbstführung. Denn je stärker unser Selbstwert an Status, Leistung oder Akzeptanz von anderen gekoppelt ist, desto mehr neigen wir zum eigenen Raubbau. Folgende Fragen mögen eine stimmige Balance stärken: Was sind kurze oder längere Auszeiten, die unsere Stimmung wandeln? Welche Aktivitäten drinnen oder in der Natur erzeugen eine gelungene Ablenkung von wiederkehrenden Denkmustern? Was sind intellektuelle, emotionale oder spirituelle Inspirationen, die uns neue Wege erschliessen? Der Kreativität sind keine Grenzen gesetzt. Die Kunst liegt darin, stärkende Gewohnheiten zu etablieren.
  • Entscheidungen treiben: Als strategischer Partner im Executive Board für Personal-, Führungs- und Kulturfragen ist es eminent wichtig, dass der CHRO vertrauensfördernde Wege entwickelt, um ausstehende Entscheide auf C-Ebene zur Reife zu bringen. Dies bedarf Fingerspitzengefühl, Durchhaltewillen und die Bereitschaft, sich immer wieder zu exponieren.
  • Grenzen setzen: «Wir sind alle im Alltag stark gefordert. Umso wichtiger ist, dass wir uns beispielsweise in den Ferien wirklich erholen. Ich sage jeweils, dass während des Urlaubs keine E-Mails gelesen oder bearbeitet werden sollen. Für die Urlaubszeit gibt es Stellvertreter/-innen. Das gilt auch für mich», sagt Natalie Rüedi. Diese Rückendeckung von oben fördert Vertrauen und Loyalität. Sind diese Voraussetzungen nicht gegeben, gilt es auf Basis objektiver Fakten die Belastungslage aufzuzeigen und selbst Grenzen zu setzen.
  • Externe Unterstützung sicherstellen: Luciano Ponti, Direktor Human Resources von Groupe E stellt beispielsweise sicher, dass Burnout-gefährdete Mitarbeitende entweder durch den Sozialdienst oder mittels Coaching gestärkt werden. Für Führungskräfte werden Stress- & Burnout-Präventionsseminare angeboten, um der Negativspirale der Überlast möglichst früh entgegenzuwirken. Und natürlich ist es für jeden CHRO erfolgsrelevant, sich selbst einen Sparringspartner zur Seite zu stellen. Egal ob der eigene Partner, Freund oder Executive Coach, es geht immer um eine kritisch-förderliche Reflexion der eigenen Haltung, Sichtweise und des eigenen Handelns.
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Jörg Eugster

Jörg Eugster ist Executive Coach und Experte im Bereich Stressmanagement und Burnout. Zusammen mit seinen Partnern begleitet er mit Trans-In AG Unternehmen, Teams und Führungskräfte in Krisen- und Veränderungsprozessen.

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Um Ausfällen entgegen zu wirken, empfehle ich gerade bei anstehenden komplexen HR-Projekten eine externe befristete Unterstützung beizuziehen. Damit gewinnt man neben extra Ressourcen auch weiteres Know-how dazu. Dazu kommt, dass leider gerade im Kontext der Entscheidungsschwäche externe Berater häufig eher gehört werden als internes Fachpersonal.

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