Das Schweigen zum Thema machen

Wenn Mitarbeitende ihre Ideen und ihr Wissen nicht einbringen, wird Innovationspotenzial verschwendet und Entscheidungen werden nicht auf der bestmöglichen Informationsbasis getroffen. Führungskräfte bekommen keine Rückmeldung auf die Qualität ihrer Entscheidungen und ihnen entgehen wichtige Impulse zum besseren Verständnis von Problemen. Werden Bedenken nicht geäussert und Fragen nicht gestellt, so werden Fehler und Probleme nicht frühzeitig erkannt und Sicherheitsrisiken übersehen. Werden destruktives Führungsverhalten oder unethisches Sozialverhalten wie etwa Belästigung oder Mobbing nicht angesprochen, entwickelt sich ein toxisches Arbeitsklima. Mitarbeitende, die das Gefühl haben, ihre Ideen nicht einbringen oder Bedenken nicht ansprechen zu können, fühlen sich frustriert und nicht geschätzt. Der Meinung zu sein, dass Dinge anders getan werden sollten, aber unfähig sein, sie zu ändern, streut aus auf die eigene Arbeitszufriedenheit, die Moral im Team und versteinert letztlich die Organisation.

Warum schweigen Mitarbeitende?

Mitarbeitende haben zuweilen Angst davor, als Querulant zu gelten und dass diejenigen, die kritisiert werden, negativ reagieren. Andere schweigen aus Resignation, weil sie der Meinung sind, dass sich sowieso nichts ändert oder sie kein offenes Ohr für ihre Vorschläge, Ideen und Bedenken finden. Mitarbeitende schweigen jedoch auch, um anderen nicht zu schaden oder um andere nicht bloss zu stellen, um ihren Wissensvorsprung nicht preiszugeben oder zusätzlichen Arbeitsaufwand zu vermeiden. Es kommt durchaus vor, dass sich Mitarbeitende nicht zutrauen, kritische Themen gegenüber Vorgesetzten anzusprechen oder sie sind sich unsicher, ob und wie sie sich äussern sollten. Letztlich müssen Mitarbeitende ihre Führungskraft ja nicht darauf aufmerksam machen, dass ein Vorschlag zum Scheitern verurteilt oder ein Zeitplan nicht haltbar ist. Es soll vorkommen, dass Mitarbeitende oder auch Führungskräfte Bedenken und Ideen zurückhalten, um anderen zu schaden.

Wo ansetzen?

Man kann die Mitarbeitenden für das Thema sensibilisieren und ihre Fähigkeit stärken, kritische Themen zu äussern. Die Forschung zeigt jedoch, dass individuelle Faktoren eher weniger Gewicht haben. Wichtiger ist, dass Mitarbeitende ihre Führungskraft als offen für Vorschläge und Bedenken wahrnehmen und das Gefühl haben, dass die Führungskraft sich mit diesen auch auseinandersetzt. Strategien wie «Meine Tür steht immer offen» oder «Ich gehe immer mal rum und frage, ob es was gibt» können das eigene Selbstbild als offene Führungskraft zwar beruhigen, sind aber nur dann sinnvoll, wenn Mitarbeitende auch gern durch die Tür gehen und eine vertrauensvolle Beziehung besteht. Andernfalls finden Mitarbeitende durchaus Strategien, den Eindruck zu vermitteln, es bestünde ein offenes Klima und das vorgeschlagene Vorgehen stosse auf breite Zustimmung – das zeigt beispielsweise die Forschung zu Fassaden der Konformität. Letztlich geht es darum, ein Team- oder Organisationsklima herzustellen, in dem es Mitarbeitende als unbedenklich ansehen, abweichende Meinungen auszudrücken und Risiken einzugehen.

Wann ansetzen?

Schweigen ist eher als Prozess denn als Ereignis zu sehen (siehe folgende Abbildung). Im Rahmen dieses Prozesses durchlaufen Mitarbeitende mehrere Phasen – einen Umweltreiz wahrnehmen, die Situation interpretieren, die Situation und Handlungsoptionen beurteilen, eine Entscheidung treffen und diese umsetzen, das Ergebnis einschätzen. In jeder dieser Phasen können Barrieren das Ansprechen kritischer Themen verhindern.

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Die Grafik zeigt die Phasen des Ansprechens oder Verschweigens kritischer Themen sowie diesen Prozess beeinflussende Faktoren. (Grafik: Michael Knoll)

Zunächst einmal muss der Mitarbeiter oder die Mitarbeiterin eine Situation wahrnehmen, die potenziell das Herausfordern des Status quo erfordert. Hier bereits kann es zu Barrieren des Ansprechens kommen; dann nämlich, wenn die Situation nicht eindeutig ist («Handelt es sich hier um sexuelle Belästigung oder nur um eine harmlose Bemerkung?») oder wenn keine eindeutige Handlungsrichtlinie besteht («Wie reagiere ich, wenn eine Kollegin oder ein Kollege bei der Arbeit offensichtlich alkoholisiert ist oder Sicherheitsvorschriften vernachlässigt?»). Wird die Situation so eingeschätzt, dass sie ein Ansprechen nahelegt oder erfordert, beginnt eine Phase des Abwägens. Der Nutzen des Ansprechens (zum Beispiel die Verbesserung eines Prozesses, das Abstellen eines Problems oder das Abwenden negativer Ereignisse) wird den Kosten (zum Beispiel die Harmonie der Arbeitsgruppe gefährden, Zeitverzug durch die Verlängerung eines Meetings) gegenübergestellt. In dieser Entscheidungsfindung spielen auch die Werte der Mitarbeitenden und die der Organisation eine Rolle. Selbst wenn sich Mitarbeitende entscheiden, das kritische Thema anzusprechen, hängt die Umsetzung dieser Intention noch von der Motivation und den Gelegenheiten zum Ansprechen ab.

Schliesslich ist zu bedenken, dass die Reaktion, die auf die Handlung (also das Ansprechen oder Schweigen) folgt, und die Erfahrung, die die handelnde Person macht, darauf zurückwirken, wie Mitarbeitende sich selbst (zum Beispiel Selbstvertrauen, ihre sozialen Fähigkeiten) und ihre Umgebung (zum Beispiel hinsichtlich Offenheit gegenüber Kritik und Risiken des Ansprechens) einschätzen. Mitarbeitende achten darauf, wie ihre Kolleginnen und Kollegen und auch Vorgesetzten reagieren und darauf, welche Erfahrungen andere mit dem Ansprechen kritischer Themen machen (zum Beispiel, ob negative Konsequenzen folgten, ob das Ansprechen ernst genommen wurde, inwieweit Veränderungen eintraten oder wenigsten begründet wurden, wenn nicht).

Bei wem ansetzen?

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Diese Grafik zeigt das «Dreieck des Schweigens» in Anlehnung an das Konzept «Network Silence» von Hershcovis et al. (2021). (Grafik: zVg)

In den Medien und zumeist auch in der Forschung wird zuweilen eine Kultur des Schweigens dafür verantwortlich gemacht, dass Fehler oder Fehlentwicklungen nicht frühzeitig oder überhaupt nicht erkannt und abgewendet wurden (zum Beispiel im Rahmen von Dieselgate bei Volkswagen oder wenn bei Projekten das Budget und der Zeitrahmen weit überschritten werden). Tatsächlich zeigen Analysen von Fehlentwicklungen, dass häufig durchaus Stimmen auf Anzeichen, Irregularitäten und Auffälligkeiten hingewiesen hatten, diese aber «auf taube Ohren» stiessen oder ignoriert wurden. Es ist daher sinnvoller, neben denen, die schweigen, auch jene zu berücksichtigen, die etwas an der Situation ändern könnten, aber sich taub stellen. Schliesslich tragen auch jene zu einer Kultur des Schweigens bei, die andere zum Schweigen drängen oder zumindest das Ansprechen nicht ermutigen (siehe Grafik oben).

Mehr zum Thema: Knoll, M. (2023). Schweigen in Organisationen. Warum Mitarbeiter/innen kritische Themen nicht ansprechen und wie Führungskräfte das Schweigen überwinden können. In J. Felfe & R. van Dick (Hrsg.), Handbuch Mitarbeiterführung: Wirtschaftspsychologisches Praxiswissen für Fach- und Führungskräfte (2. Aufl.; S. 433–447). Berlin, Heidelberg: Springer.