Führungskräfte 4.0

Die Führungskräfteentwicklung muss sich dem digitalen Zeitalter anpassen. Diese Erkenntnis reift zunehmend in den Unternehmen. Deshalb überdenken zurzeit viele ihre Entwicklungsprogramme und gestalten diese neu.

Führung wird in der von rascher Veränderung und sinkender Planbarkeit geprägten VUKA-Welt immer wichtiger. Denn sonst fehlt den Mitarbeitenden Halt und Orientierung. Diese beiden Elemente brauchen sie auch bei weitgehend selbstbestimmtem und eigenverantwortlichem Arbeiten.

Führung muss sich jedoch ändern. Sie sollte unter anderem

  • agiler und flexibler,
  • personen- und teamorientierter,
  • zukunftsorientierter und offener für Veränderungen sowie
  • motivierender und inspirierender sein.

Um diese Anforderungen zu erfüllen, benötigen die Führungskräfte zum Teil neue Kompetenzen. Zudem setzen sie eine hohe Verhaltensflexibilität, eine selbstreflexive Haltung sowie eine hohe Veränderungs- und Lernbereitschaft voraus. Klassische Führungskräfteentwicklungsprogramme können dies nur bedingt vermitteln – eine Generalüberholung muss her.

Viele Führungskräfte sind heute Digital Natives

Die moderne Informations- und Kommunikationstechnik ermöglicht andere Lern-Architekturen als die der tradierten Programme. Letztere bestanden oft primär aus einer vorab definierten Abfolge von Präsenzseminaren, auf die jeweils eine Transferphase im Betriebs- und Führungsalltag folgte.

Ein solches Design wird heute weder dem Bedarf der Unternehmen noch den Erwartungen der Programmteilnehmenden gerecht. Denn inzwischen sind Führungskräfte häufig auch Digital Natives, die die moderne Informations- und Kommunikationstechnik nicht nur privat, sondern auch beruflich ganz selbstverständlich nutzen. Also erwarten sie auch, dass diese Technik in den Entwicklungsprogrammen genutzt wird – soweit dies zielführend und effektiv ist.

Zeitgemässe Entwicklungsprogramme zu entwerfen, fällt den Personalentwicklern zum Teil noch schwer – unter anderem, weil ihnen nicht selten die hierfür nötige Digitalkompetenz fehlt. Deshalb sind sie auf eine professionelle Unterstützung durch den IT-Bereich ihres Unternehmens oder externe Berater angewiesen.

Schritt 1: Ziele des Entwicklungsprogramms definieren

Beim Planen und Gestalten zeitgemässer Führungskräfteentwicklungsprogramme sowie deren Realisierung empfiehlt sich ein mehrstufiges Vorgehen. Ein erster Schritt sollten zum Beispiel crossfunktionale und hierarchieübergreifende Workshops sein. Die Personalentwickler können so – im Dialog mit firmeninternen Kunden und Auftraggebern – ein gemeinsames Verständnis der Grundprinzipien von Führung im digitalen Zeitalter entwickeln und ein Bewusstsein für den hieraus resultierenden Changebedarf auf der Unternehmens- und Führungskulturebene schaffen.

Dann folgt das gemeinsame Grundverständnis für den Changebedarf im HR-Bereich. Auf dieser Basis kann dann wiederum eine Verständigung darüber erfolgen, was die Kernfunktionen einer modernen Führungskräfteentwicklung sind. Das Ergebnis kann lauten:

  • Den (angehenden) Führungskräften sollen die Schlüsselkompetenzen vermittelt werden, die sie zum Führen im digitalen Zeitalter brauchen, bzw. diese weiter ausbauen.
  • Sie sollen mit den Führungsinstrumenten und -methoden vertraut gemacht werden, die sie zum Führen künftig brauchen.
  • Bei ihnen sollen die Verhaltenssicherheit und -flexibilität entstehen, die sie in der VUKA-Welt zum Wahrnehmen der verschiedenen Führungsrollen brauchen (Managerin sein, Leaderin sein, Befähiger und Ermächtiger sein).

Wichtig dabei ist, dass zwischen den Führungskräften bereichs- und hierarchieübergreifend eine weitgehende Übereinkunft besteht, bezüglich

  • der Werte und des Menschenbilds, von dem sie sich beim Führen leiten lassen, sowie
  • den Zielen, die sie hierbei verfolgen.

Dies soll unabhängig von ihrer Persönlichkeit und ihres – auch aufgrund ihrer Funktion in der Organisation – teils unterschiedlichen Führungsstils der Fall sein. Ein solches Agreement ist nötig, weil sonst das Führungshandeln beliebig wird und im Unternehmen keine gemeinsame Führungskultur entsteht.

Schritt 2: Entwicklungsbedarf des Führungsteams ermitteln

Sind die Entwicklungsziele ermittelt, gilt es den Entwicklungsbedarf auf der Ebene des Gesamtunternehmens und auf der Bereichsebene zu bestimmen. Dieser Soll-Ist-Vergleich kann auf verschiedene Weise erfolgen. Nicht selten werden hierfür strukturierte Interviews mit den Führungskräften auf der mittleren und oberen Führungsebene durchgeführt. Dazu empfiehlt sich, dass auch die Führungskräfte auf der operativen Ebene und zumindest ausgewählte Mitarbeiter integriert werden.

Zum einen erhalten so die Führungskräfte ein Feedback über ihren Führungsstil und ihr Führungsverhalten von den ihnen nachgelagerten Ebenen. Das schärft ihre Sensibilität für den eigenen Changebedarf. Zum anderen gilt es, bei einem Ziel wie «Die Mitarbeitenden sollen eigenverantwortlicher arbeiten und ihre Führungskräfte sollen sich stärker als ihre Befähiger und Ermächtiger verstehen», den Mitarbeitenden das Signal zu senden, dass sie mehr Mitsprache- und Gestaltungsmöglichkeiten erhalten.

Schritt 3: ein zukunftweisendes Entwicklungsprogramm entwerfen

Sind die Entwicklungsziele und der Entwicklungsbedarf bekannt, geht es ans Grobkonzept des künftigen Führungskräfteentwicklungsprogramms. Dieses sollte sich im digitalen Zeitalter unter anderem durch folgende Faktoren auszeichnen:

  • Die moderne Informations- und Kommunikationstechnik wird gezielt genutzt, um die Entwicklungsprogramme effektiv und zielführend zu gestalten. Und:
  • Das Online- und Präsenzlernen werden zielorientiert so verknüpft, dass sie eine Einheit bilden.

Die so entwickelten Programme dürfen indes nicht statischen sein, denn inwieweit ein bestimmte Form des Lernens tatsächlich zielführend ist, hängt auch vom jeweiligen Stand der Technik und von den Rahmenbedingungen ab. Deshalb muss die Frage nach dem besten Mix, stets neu gestellt werden.

Elemente eines modernen Entwicklungsprogramms

Dessen ungeachtet zeichnen sich moderne Führungskräfteentwicklungsprogramme in der Regel dadurch aus, dass sie folgende Elemente miteinander verbinden:

  • Kollektive Qualifizierung (z.B. in Seminaren, Trainings, Webinaren; mittels Lernplattformen): Ziel dieser Massnahmen ist es, den Teilnehmenden die Skills zu vermitteln, die sie zum Führen im digitalen Zeitalter brauchen. Ausserdem entsteht durch das gemeinsame Lernen das nötige Alignment.
  • Individuelle Qualifizierung (z.B. mittels Coaching, Mentoring): Das Ziel ist es, bei den Teilnehmenden die Verhaltenssicherheit und -flexibilität zu erzeugen, die sie zum Wahrnehmen ihrer Führungsfunktion brauchen und ihr Selbstbewusstsein als Führungskraft zu stärken.
  • Transferunterstützende Massnahmen (z.B. Teamcoaching, Erfahrungsaustausch): Die Teilnehmenden sollen tatsächlich das gewünschte Führungsverhalten zeigen und im Unternehmen soll eine Führungskultur entstehen, die den Erfordernissen des digitalen Zeitalters entspricht.
  • On-the-job-Lernen: Ziel dieser Massnahmen ist es, die neuen Führungskompetenzen systematisch auszubauen und zur Routine werden zu lassen.

Dabei variiert in der Regel der Umfang der individuellen und kollektiven Förder- und Unterstützungsmassnahmen auf den verschiedenen Führungsebenen. Bei den Nachwuchskräften, denen noch das Basis-Handwerkszeug in Sachen Führung vermittelt werden muss, dominieren oft die kollektiven Massnahmen. Je erfahrener die Führungskräfte sind und je exponierter ihre Position ist, desto individueller werden in der Regel die Massnahmen.

Ein Kick-off als Startpunkt

Steht das Führungskräfteentwicklungsprogramm empfiehlt es sich, dieses in einer Kick-off-Veranstaltung allen Führungskräften zu präsentieren und erläutern. So erreichen Sie einen emotionalen und inhaltlichen Anfang für das Programm und erzeugen bei den Teilnehmenden ein Gemeinschaftsgefühl sowie ein Bewusstsein für die Notwendigkeit einer Veränderung. Dies gelingt am ehesten, indem Sie folgende Botschaften an konkreten Unternehmensbeispielen vermitteln:

  • «Führung wird im digitalen Zeitalter immer wichtiger.»
  • «Führung muss sich im digitalen Zeitalter verändern bzw. weiterentwickeln.» Und:
  • «Ohne Eure Unterstützung können wir als Unternehmen unsere Ziele nicht erreichen.»

Dies allein genügt jedoch meist nicht, um bei den Führungskräften, das nötige Betroffen-sein und die erforderliche Veränderungsenergie zu erzeugen. Deshalb empfiehlt es sich, unmittelbar vor dem Kick-off oder im Anschluss an dieses mit allen eine Selbstreflexion durchzuführen – beispielsweise mit einem Kompetenzanalyse-Tool. So lässt sich der individuelle Entwicklungsbedarf herausfinden. Diese individuelle Standortbestimmung ist unter anderem im Hinblick auf ihre digitalorientierte Führungsreife wichtig.

Ausserdem gibt sie (Lern-)Impulse für die individuelle Entwicklung, die dann in Lern- und Entwicklungsvereinbarungen fliessen können, die sowohl dem Bedarf der Führungskräfte als auch dem Bedarf des Unternehmens und dessen Entwicklungszielen entsprechen.

Diese Vereinbarungen haben in der VUKA-Welt jedoch nur einen vorläufigen Charakter basierend auf dem aktuellen gemeinsamen Erkenntnisstand. Entsprechend wichtig ist es, dass die Führungskräfte mit ihren Mitarbeitenden im Gespräch bleiben, um die Vereinbarungen im Bedarfsfall zu modifizieren oder neu zu justieren.

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Barbara Liebermeister

Barbara Liebermeister leitet das Institut für Führungskultur im digitalen Zeitalter (IFIDZ) in Frankfurt. Die Managementberaterin ist Keynote Speaker und Autorin des Buchs «Digital ist egal: Mensch bleibt Mensch – Führung entscheidet».

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Patrick Merke

Patrick Merke ist Mitglied der Institutsleitung des IFIDZ. Er verantwortet den Bereich Business Development und ist zuständig für Strategie- und Organisationsfragen. Ausserdem begleitet er die IFIDZ-Studien.

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