Gezielter Software-Einsatz

Eine einheitliche Definition von Talent Management Software gibt es bislang 
keine. Meistens schliesst diese alle Funktionalitäten ein, die die Beschaffung von Personal, dessen Entwicklung und die 
Stellenbesetzung betreffen. So verfügt die Software normalerweise über Funktionen zum Anlegen von Stellenausschreibungen, zur Veröffentlichung im Online-Stellenmarkt des Unternehmens, zur Vorauswahl von Bewerbern anhand definierbarer 
Kriterien, für das Anlegen von Talent Pools oder für eine Workflow-Dokumentation der Rekrutierung.

Software Tools können Menschen nicht ersetzen

Die stets modular aufgebauten Lösungen sind aber nicht immer benutzerfreundlich und die Auswahl ist im Moment noch 
riesig. Gemäss Experten existieren rund hundert verschiedene Systeme, wobei in dieser Zahl auch Module von Anbietern von HR-Management-Systemen enthalten sind. Wer die Wahl hat, hat also die Qual. Marc Stoffel, Leiter Applikationen beim St.Galler HR-Software-Spezialisten Umantis, rät deshalb dazu, nicht allzu 
viele Systeme tiefer anzuschauen. «Die 
Verwirrung wird dadurch zu gross.» Viel wichtiger sei es, die mittelfristigen Ziele, die mit der Software erreicht werden 
sollen, zu definieren.

Aber die beste Software nützt nichts, wenn die Hausaufgaben vor deren Einführung nicht gemacht wurden. Will heissen: Die Strukturen, Verantwortlichkeiten und Prozesse, mit denen Talent Management im Unternehmen gelebt werden soll, 
müssen definiert oder, falls bereits vorhanden, kritisch hinterfragt und angepasst werden. Nur so können sie in einer Softwarelösung korrekt abgebildet werden. Ganz wichtig: «Entscheidungen können per Softwarelösung zwar vorbereitet werden, treffen muss sie aber noch immer der Mensch», betont Simon Hammer, Schweizer Verkaufschef des Talent-Management-Software-Herstellers Stepstone Solutions AG.

So haben professionelle Talent Management Tools auch nie das Ziel, die 
Menschen zu ersetzen. Ihre Aufgabe ist es, sowohl die Personalabteilung als auch die Fachbereiche und die Linie mit optimierten Prozessen, transparenten Workflows und einer durchgängigen, zentralen Datenhaltung zu unterstützen.

«Ein Software Tool kann keine Berge versetzen», bringt es Marc Stoffel auf den Punkt, «allerdings kann sie einen Mehrwert bieten, wenn die abgebildeten Prozesse auch gelebt werden.» Oft, so seine Erfahrung, bildet die geplante Softwareeinführung den Anfang für eine ernsthafte Auseinandersetzung und den strukturierten Aufbau von Talent Management im Unternehmen. So geschehen auch beim Winterthurer Industriekonzern Rieter. Bei diesem wurde im vergangenen Herbst ein Tool für die strukturierte Erfassung der Resultate eines globalen Performance-
Management-Prozesses implementiert. Die Konzernleitung unter der Führung von CEO Hartmut Reuter beabsichtigt, bei der Besetzung von Schlüsselpositionen noch stärker auf die eigenen Mitarbeiter zu setzen, und wünschte für den internen Nachwuchspool mehr wertschöpfende 
Informationen über die Mitarbeitenden. «Um Personaldaten zu strukturieren, arbeiteten wir bislang mit lokalen Pay-Roll-Systemen. Eine gemeinsame globale und zentral verwaltete Datenbank für wertschöpfende Informationen existierte nicht. Die Daten wurden über diverse Excel-
Listen oder Insellösungen erhoben und gespeichert», erklärt Bernd Leyendecker, Head Management Development bei Rieter.

Die Einführung dieses ersten Talent-
Management-IT-Moduls ist die Konsequenz der Überlegungen rund um das Thema Nachfolgeplanung und Talent Management. Durch die Visualisierung der ersten Ergebnisse intensivierten sich die Diskussionen noch mehr. «Wir sind nun daran, ein globales Talent Management für Führungs- und Fachkräfte aufzubauen, und werden den Prozess Schritt für Schritt erweitern, unterstützt durch die Einführung weiterer Funktionalitäten des Software Tools.»

Talent-Management-Lösungen: Kauf ab Stange

Und genau diese schrittweise Einführung empfehlen die meisten Anbieter. Der Grund: die Vielfalt der verschiedenen Module. Diese Vorgehensweise fördert einerseits die Akzeptanz im Unternehmen und erleichtert die Eingewöhnung der Anwender. Andererseits bewahrt sie die Organi-sation vor der Überforderung. «Talent -Management und die passende Software dazu lassen sich nicht mit dem Brecheisen einführen», konstatiert Marc Stoffel. Und, das zeigt das Beispiel des Wirtschaftsprüfungsunternehmens PricewaterhouseCoopers, Talent-Management-Lösungen können sehr wohl ab Stange gekauft werden, weil es sich bei diesen um unterstützende Prozesse handelt. «Als wir vor rund fünf Jahren damit begannen, Talent Management Tools einzuführen, wollten wir diese viel zu stark auf unsere Bedürfnisse konfektionieren», sagt Philipp Uhlmann, Leader Human Capital Strategic Operations bei PwC Schweiz. Damit seien sie vom Hundertsten ins Tausendste gekommen. Inzwischen werde jedes neu hinzukommende Tool auch darauf geprüft, ob es schon in seiner Standardkonfiguration einfach, effizient und langfristig einsetzbar sei. «Eine komplett integrierte Plattform ist noch Zukunftsmusik.»