HR unter Zugzwang

Wer sich im HR für eine Weiterbildung entscheidet, hat in der Regel ein primäres Ziel: seine Arbeitsmarktfähigkeit zu steigern. Denn der Wandel von der operativen und menschennahen zur strategischen Personalbereichsleitung vollzieht sich rasch. Nicht selten besteht die Angst, dass sich dadurch die Anforderungen an verschiedene HR-Funktionen grundlegend verändern. So sind zahlreiche Aufgaben bereits automatisiert oder ins Ausland verlagert worden.

Neue HR-Rollen, wie die von strategischen Business-Partnern oder Data-Analys­ten, verlangen neue Kompetenzen. Oft finden sich diese Profile aber nicht in den eigenen Reihen, weshalb Kandidaten ohne klassischen HR-Hintergrund bevorzugt werden. Daraus ergeben sich Fragen wie: Welche Kompetenzen braucht das HR der Zukunft? Gibt es überhaupt noch eine klassische Laufbahn? Reflektiert die aktuelle Bildungslandschaft die künftigen Anforderungen ans HR? Können die aktuellen Bedürfnisse der Studierenden bedient werden und welche Bildungsform braucht es in Zukunft?

Die Zukunft ist längst da

Welche Kompetenzen es im HR künftig braucht, hängt stark davon ab, wie rasch und in welcher Form Technologien menschliche Kapazitäten ablösen oder ergänzen. Auch davon, welche Rolle das HR in Zukunft spielt. Aufgrund der vielen Parameter ist eine Voraussage zu künftig benötigten Kompetenzen deshalb nur bedingt verlässlich. Die Diskussionen um HR-Kompetenzen in einer nebulösen Zukunft sind insofern auch vergeblich, weil der Bildungsfokus in der Gegenwart liegen sollte. Wenn theoretisches Wissen nicht unmittelbar in die Praxis transferiert wird, findet weder eine Anwendung noch eine Entwicklung der Inhalte statt.

HR muss sich über künftige Berufsbilder Gedanken machen und Trends antizipieren, um nicht überrascht zu werden. Es wäre aber unsinnig, Menschen für Funktionen auszubilden, die es am Arbeitsmarkt noch nicht gibt. Andererseits fällt bei der Diskussion hinsichtlich Kompetenzen der Zukunft auf, dass die meisten Fähigkeiten und Fertigkeiten heute schon gefragt sind. Sprechen wir von übergreifenden Kompetenzen wie Kooperationsfähigkeit, Problemlösungsfähigkeit, Kreativität, Vernetzungsfähigkeit oder den Umgang mit Ambiguitäten, mögen diese für gewisse Rollen zwar an Relevanz gewinnen – neu sind sie aber nicht.

Auch neuere oder nicht traditionellerweise im HR angesiedelte Kompetenzen wie Digital Fluency oder Umgang mit Big Data werden nicht erst in ferner Zukunft benötigt, sondern bereits jetzt. Zunehmend gefordert wird das HR zudem im Change Management und im internen Coaching.

HR muss sich radikal wandeln

Viele Unternehmen haben schwerfällige Business-Prozesse abgeschafft, um mit agilen Methoden flexibler und innovativer zu werden. HR muss entsprechend mitziehen, sämtliche Prozesse und Ansätze radikal überdenken und agiler werden. Es mag frustrierend sein, wenn man soeben in einem Seminar oder Training HR-Best-Practices-Ansätze im Talent Development verinnerlicht hat und nun damit konfrontiert wird, dass das alles nicht mehr funktionieren soll, während das Neue noch wenig erprobt ist oder eine perfektionierte Nachfolgeplanung durch die zunehmende Agilität obsolet wird.

Diese Realität ist längst eingetroffen. HR wird als lernende Organisation in immer kürzeren Zyklen gefordert, etablierte Prozesse und Ansätze auf die gewünschte Wirksamkeit zu überprüfen. Und: HR muss mit dem Business, das verschiedenen Markttreibern ausgesetzt ist, Schritt halten. Das gelingt nicht immer, denn häufig werden Themen durch das Business besetzt, die von HR hätten vorangetrieben werden sollen. Agiles HR bedeutet deshalb in erster Linie, gewohnte Bahnen zu verlassen und Wissen sowie Kompetenzen fortwährend aufzufrischen. Für einige eine Erleichterung: Endlich lassen sich alte HR-Zöpfe abschneiden – Raum für Neues! Andere verlieren dagegen den Halt. 

Um das HR zu stärken, braucht es Angebote in der Aus- und Weiterbildung, die zur unternehmerischen Kreativität anregen, aber auch Sicherheit vermitteln. Der Umgang mit Unsicherheit kann gelernt werden. Etwa, indem diffuses Wissen oder Trends betrachtet, konkretisiert und für den eigenen Kontext gedeutet werden, denn was eingeordnet werden kann, macht auch handlungsfähig. Neben einem fundierten Business- und Prozessverständnis braucht es auch Methoden- und IT-Kompetenz. Mit dieser Basis kann der Umgang mit Veränderungen gestärkt und die Zukunft fürs HR gestaltet werden. Adaptionsfähigkeit ist daher als übergeordnetes Lernziel und Schlüsselkompetenz zu verstehen.

In der Poleposition?

HR sollte aber nicht nur selbst anpassungsfähig sein, sondern die Organisation für laufende Transformationen widerstandsfähig machen. Also in der Doppelrolle einen Schritt voraus sein. Dafür ist ein fundiertes Organisationsverständnis unabdingbar. Die starke Nachfrage im Bildungsbereich zum Change Management oder zur Organisationsentwicklung und -beratung zeigt, dass es diesbezüglich Nachholbedarf gibt. Will das HR Veränderungsprozesse oder eine Kulturentwicklung begleiten, benötigt es ein vertieftes Verständnis der damit verbundenen psychologischen Faktoren und Dynamiken im System, um wirksame Massnahmen flankierend definieren zu können. Oft wird das HR bei Business-Transformationen aber zu spät oder gar nicht ins Boot geholt und ist vielfach nur für die operative oder technische Abwicklung zuständig: beispielsweise bei einer Reorganisation.

Das HR sollte sich hier besser positionieren und seinen Mehrwert als kompetenter Partner steigern. Etwa indem es aufzeigt, wie die Organisation mit Widersprüchen im digitalen Zeitalter umgehen und der zunehmenden Komplexität begegnen soll. Anders sieht es bei Data Analytics aus: Geht es um prädiktive Analysen, läuft das HR dem Bereich Finanzen sogar den Rang ab. Beispielsweise, um für die Belegschaft Planungsdaten zu erheben, auszuwerten und die nötigen Schlussfolgerungen fürs Geschäft zu ziehen. Es gibt also Bereiche, in denen sich das HR bereits eine Poleposition erarbeitet hat – in anderen gilt es, aufzuholen. Weiterbildende Angebote sollen HR-Fachleute dabei in ihrer Befähigung unterstützen.

Laufbahnen

Durch die sich wandelnden Anforderungen an das HR verändern sich in der Folge auch die Kompetenzprofile. Dies hat unweigerlich einen Einfluss auf die klassischen Laufbahnen. Wer von einer Position als strategischer HR-Business-Partner in einer internationalen Unternehmung träumt, benötigt heute einen akademischen Abschluss, um zum Ziel zu kommen, weil operative Aufgaben weiter automatisiert oder ausgelagert werden und deshalb auch weniger Rollen verfügbar sind, die einen Einstieg ins HR bieten. Das war vor einigen Jahren anders.

Auch innerhalb des HR stösst jemand rasch an die gläserne Decke, wenn er nicht die nötigen Qualifikationen oder gefragten Kompetenzen aufweisen kann. Umso wichtiger ist es, die eigene Geschichte zu gestalten und in seine Arbeitsmarktfähigkeit zu investieren: Oft unterschätzen wir, wie viel wir selbst beeinflussen können. Jobs sind nicht nur statisch, viele Rollen lassen sich verändern und mitgestalten. Starre Laufbahnen wirken in einer dynamischen Arbeitswelt zunehmend befremdend und lassen sich auch immer weniger planen.

Statt in Laufbahnen zu denken, sollten individuelle Entwicklungsgeschichten geschrieben werden. Weiterbildungen können sich dabei als Anschub erweisen und das nötige Selbstvertrauen vermitteln. Wer Neugier und Lernbereitschaft mitbringt, hat mehr Möglichkeiten, als er glaubt. Manchmal braucht es Geduld, Durchhaltevermögen und auch ein Quäntchen Glück. Hinderlich sind alte Denkmuster, fehlender Mut oder Stagnation aus Gewohnheit. Einfach gesagt, wird es immer wichtiger, bewusst innezuhalten und die nächsten Karriereschritte eigenverantwortlich in Angriff zu nehmen, wenn sich das Hamsterrad immer schneller dreht. Eine gute Bildungsberatung kann hier entscheidend unterstützen.

Lernprozesse individualisieren

Je nach Businesskontext werden nicht nur ­HR-Rollen unterschiedlich gelebt, auch Rolleninhaber*innen werden sich in ihren Qualifikationen immer mehr unterscheiden. Laufbahnen werden diverser und der Bildungsbedarf wird individueller. Das ist eine Herausforderung. Nimmt die Heterogenität zu, wird es immer schwieriger, einheitliche Lern-Curricula anzubieten, die für alle Teilnehmenden einen gleich grossen Praxisnutzen stiften. Umso entscheidender wird es, dass Studierende die für sie relevanten Inhalte individuell herausschälen und ableiten und vermehrt auf flexible Bildungslösungen zugreifen können.

Auch Unternehmen setzen immer mehr auf selbstgesteuerte Lernprozesse. Mitarbeitende müssen eigenverantwortlich herausfinden, was sie wissen oder können müssen. Damit wächst die Anforderung an die eigene Lernkontrolle. Die meisten Arbeitnehmenden werden durch die Schulzeit aber anders sozialisiert – Lernstoff und Leistungskontrollen wurden vorgegeben. Individualisierung in der Weiterbildung erfordert demnach ein hohes Mass an Selbststeuerung sowie Reflexionsfähigkeit.

Studierende müssen in der Lage sein ein Self-Assessment zu machen, den Stand ihres Fachwissens und ihre Kompetenzen realistisch einzuschätzen und mit dem Anforderungsprofil ihrer Rolle abzugleichen. Letztlich geht es darum, Bildungslücken mit geeigneten und verfügbaren Lernmethoden on und off the Job zu schliessen.Ob dies digital erfolgt, spielt eine untergeordnete Rolle. Wird die Bildung zunehmend flexibilisiert, wachsen somit auch die Anforderungen an die Lernbegleitung und Lernkultur.

Der richtige Mix

In Zukunft braucht es «Sowohl-als-auch»-Bildungslösungen. Eine individualisierte und isolierte Ausrichtung ist genauso wenig zielführend wie ein «One-size-fits-all»-Ansatz. Die Lösung liegt in einem Mix aus allgemeinen Themen, die in Peer-Gruppen begleitet diskutiert und bearbeitet werden können, sowie flexibilisierten Inhalten und Schwerpunkten, um auf die individuellen Bedürfnisse der Lernenden einzugehen. Je nach Situation brauchte es aber andere Bildungsrezepte. Denn für Studierende, die sich mit komplett unterschiedlichen Herausforderungen konfrontiert sehen, ist der Nutzen einer Lerngruppe rasch begrenzt. Personalentwicklung in einem Grosskonzern gestaltet sich selbstredend anders als in einem KMU.

Eine starke HR-Bildungslandschaft zeichnet sich deshalb durch die Differenzierung nach Zielgruppen und die Erhöhung des subjektiven Praxisnutzens aus. Mit einer gezielten Verknüpfung der Lernorte kann die Weiterbildung einen entscheidenden Mehrwert für Arbeitnehmende und Arbeitgebende generieren.

Quelle:

• HBR, Special Issue – Fall 2019; S. 46: Is HR the Most Analytics-Driven Function? by Thomas H. Davenport.