Personalentwicklung im Verkauf

Mein Chef der Coach

Kompetenzen systematisch aufzubauen, ist für die Qualitätssicherung im Unternehmen unerlässlich. Doch das ist leichter gesagt als getan – gerade bei Mitarbeitenden im Aussendienst. Deshalb bilden immer mehr Unternehmen ihre Führungskräfte zu Coaches aus.

Unternehmen kämpfen bei der Schulung von Aussendienstmitarbeitenden mit folgendem Problem: Sie können ihre Verkäuferinnen und Verkäufer selten zu Schulungszwecken in ihren Zentralen rufen. Aufgrund der langen Anreisen wäre das mit zu hohen Kosten verbunden. Ausserdem kommunizieren die Aussendienstmitarbeitenden an Schulungstagen nicht mit ihrer Kundschaft und verdienen bei einer provisionsabhängigen Bezahlung kein Geld.

Deswegen greifen die meisten Unternehmen mit vielen Aussendienstmitarbeitenden auf elektronische Lernplattform zurück. Doch das eigenständige Lernen mit elektronischen Lernmedien stösst rasch an seine Grenzen, wenn Vertriebsmitarbeitende bei ihren Lernprozessen nicht begleitet werden.

Führungskräfte als Coaches

Deshalb haben sich viele Unternehmen entschieden: Führungskräfte im Vertrieb sollen ihre Mitarbeitenden coachen – und zwar nicht nur in Präsenz-Veranstaltungen, sondern zunehmend auch online. Davon erhofften sie sich folgende Vorteile:

  1. Dass die verkäuferischen Kompetenzen der Aussendienstmitarbeitenden sich systematisch erhöht;
  2. Dass sich mit der Zeit im Kundenkontakt die nötige Verhaltenssicherheit einstellt;
  3. Dass Besonderheiten einer Region oder Kundengruppe stärker berücksichtigt werde;
  4. Dass auch Mitarbeitende im Aussendienst zeitnah und agil auf marktverändernden Ereignisse reagieren können.

Die Praxis zeigt jedoch, den meisten Führungskräften im Vertrieb fällt das Coachen schwer. Eine Ursache hierfür: Viele Unternehmen schicken die Führungskräfte in mehrtägige Seminare, um sie danach direkt auf die Mitarbeitenden loszulassen. In solchen Kompaktausbildungen erfahren die Führungskräfte zwar, warum ein Coachen der Mitarbeitende wichtig ist und lernen zudem die relevanten Coachingmethoden kennen. Doch damit sind die Führungskräfte noch nicht für ihre Arbeit als Coaches qualifiziert.

Führungsstil reflektieren

Wenn eine Führungskraft zugleich Coach der Mitarbeitenden sein soll, benötigt sie ein neues Selbstverständnis, um Lern- und Entwicklungsprozesse anzustossen und begleiten. Das setzt ein verändertes Führungsverhalten voraus. So müssen die Führungskräfte regelmässig mit ihren Mitarbeitenden besprechen,

  • vor welchen (neuen) Herausforderungen sie bei ihrer Arbeit stehen, wie diese gelöst werden können und
  • welche Unterstützung sie hierfür benötigen. Führungskräfte sollten zudem Mitarbeitende häufiger zur Kundschaft begleiten, beziehungsweise ihren per Telefon oder Videokonferenz geführten Kundengesprächen lauschen,
  • um anschliessend das Verkäuferverhalten im Kundenkontakt gemeinsam zu reflektieren,
  • daraus Coachingziele abzuleiten
  • und diese bei den nächsten Terminen zu bearbeiten.

Formal tun das viele Führungskräfte. Doch häufig haben sie ihre Rolle als Coach noch nicht verinnerlicht. Deshalb verfallen sie beim Coachen schnell in ihr altes Führungsverhalten – speziell dann, wenn sie selbst aufgrund marktverändernden Ereignisse wie der Corona-Pandemie oder des Ukraine-Krieges unter einer hohen Anspannung stehen.

Das heisst, sie geben ihren Mitarbeitenden einfach vor, was diese künftig tun sollen und statt sie zu ermutigen, eigenständig nach Problemlösungen zu suchen, weisen sie diese lehrerhaft auf Fehler hin. Das führt zu einem Gefühl der Bevormundung bei Mitarbeitenden.

Das Ziel des Coachens ist nicht ein verstärktes Kontrollieren der Aussendienstmitarbeitenden, sondern dass sie bei der Entwicklung  ihrer Kompetenz unterstützt werden.

Die Coachingkompetenz mit System entwickeln

Dass die Coachingkompetenz der Führungskräfte mit System entwickelt werden sollte, ist inzwischen den meisten Unternehmen bewusst. Deshalb bilden immer mehr ihre Führungskräfte berufsbegleitend zu Vertriebscoaches aus. Das heisst, sie werden über einen längeren Zeitraum in modularen Ausbildungen für ihre Coachingaufgabe qualifiziert.

Das erforderliche Coaching-Know-how wird den Führungskräften also in wohldosierten Häppchen vermittelt. Und ihre Coachingkompetenz? Sie wird weitgehend anhand konkreter Aufgaben entwickelt, vor denen sie im Arbeitsalltag stehen. Dabei wird prozessbegleitend auch ihr Führungsverhalten reflektiert, so dass sich mit der Zeit ihr Selbstverständnis als Führungskraft wandelt und bei ihnen die erforderliche Verhaltenssicherheit beim Coachen entsteht.

Den Führungskräften wird zudem vermittelt, dass sich nicht nur ihre Coachingkompetenz Schritt für Schritt entwickelt. Dasselbe gilt auch für die verkäuferische Kompetenz ihrer Mitarbeitenden. Also gilt es auch für sie Entwicklungspfade zu definieren, bei denen die Einzelmassnahmen so aufeinander aufbauen, dass sich ihr Verhalten nachhaltig ändert. Hierfür ein Beispiel.

Die Kompetenz von Verkaufsmitarbeitenden gezielt ausbauen

Angenommen die Verkäuferinnen und Verkäufer im Aussendienst sollen künftig im Kundenkontakt systematisch die Umsatzpotenziale der (Noch-nicht-)Kunden ermitteln und diese stärker ausschöpfen. Dann könnte der Entwicklungspfad wie folgt aussehen.

  1. Schritt: Vorgespräche. Die Führungskraft stellt ihren Mitarbeitenden die geplante Offensive vor und erläutert ihnen die damit verbundenen Ziele. Danach erörtert sie mit ihnen, welchen Entwicklungsbedarf sie zum Erreichen der Ziele noch bei sich sehen.
  2. Schritt: Massnahmenplanung. Die Führungskraft entwickelt einen Massnahmenplan zur Zielerreichung. Zudem vereinbart sie mit jedem Mitarbeitenden individuelle Entwicklungsziele und Unterstützungsmassnahmen.
  3. Schritt: Kick-off. In einem Workshop stellt die Führungskraft den Verkäuferinnen und Verkäufern den Massnahmenplan vor. Danach werden erste Rollenspiele durchgeführt, in denen sie das Vorgehen im Kundenkontakt simulieren.
  4. Schritt: Training und Coaching on the job. Die Führungskraft begleitet die Verkäuferinnen und Verkäufer bei Kundenbesuchen und nimmt an Telefon- oder Videokonferenzen von ihnen mit Kundinnen und Kunden teil. Danach gibt sie ihnen ein Feedback. Ausserdem trainiert sie mit ihnen nochmals das gewünschte Verhalten und vereinbart mit ihnen Entwicklungsziele, die beim nächsten Coachingstermin erreicht sein sollen.
  5. Schritt: Evaluation der Qualifizierungsmassnahme. Nachdem alle vereinbarten Entwicklungsmassnahmen stattgefunden haben, analysiert die Führungskraft  inwieweit sich das Verhalten der Aussendienstmitarbeitenden tatsächlich geändert hat und ob die Ziele der Gesamtmassnahme erreicht wurden. Abhängig davon entscheidet sie, an welchen Punkten ein Nachjustieren sinnvoll wäre..

Auch die Führungskräfte profitieren vom Coaching

Das Coachen und Unterstützen der Mitarbeitenden beim Weiterentwickeln ihrer Kompetenz erfordert von den Führungskräften von Beginn an eine hohe Investition an Zeit. Deshalb sollte den Führungskräften in ihrer Coaching-Ausbildung vermittelt werden, wie wichtig das Wahrnehmen dieser Funktion für den mittel- und langfristigen Erfolg des Unternehmens ist. Ausserdem sollten den Führungskräften Wege aufgezeigt werden, ihren Arbeitsalltag so zu strukturieren, dass sie auch ihre Coachingfunktion erfüllen können.

Den Führungskräften sollte vermittelt werden, dass das systematische Entwickeln der Mitarbeiter-Kompetenzen mittelfristig zu einer Entlastung von ihnen führt. Denn je qualifizierter die Mitarbeitenden sind und je professioneller diese ihre Aufgaben wahrnehmen, umso seltener müssen Führungskräfte korrigierend und unterstützend eingreifen.

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Hans-Peter Machwürth ist Geschäftsführer der international agierenden Trainings- und Beratungsunternehmens Machwürth Team International (MTI Consultancy), Visselhövede. www.mticonsultancy.com

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