Mitarbeiter- und Feedbackgespräche professionell führen

Regelmässige Mitarbeiter- sowie Feedbackgespräche beeinflussen die Leistung der Mitarbeitenden positiv. Das belegen Studien. Sie sind zudem für die Personalentwicklung von Bedeutung und steigern – richtig geführt – die Mitarbeiterzufriedenheit und -motivation. Trotzdem werden sie in vielen Unternehmen eher sporadisch geführt – oft nur im Rahmen der jährlichen Mitarbeitergespräche.

Mitarbeitende brauchen Orientierung

Ein Beispiel: Ein Abteilungsleiter registriert, dass einige seiner Mitarbeitenden die vereinbarten Ziele erneut nicht erreicht haben. Seinen Unmut hierüber äussert er jedoch nicht, weil er befürchtet, dass sich die Stimmung im Bereich verschlechtert, wenn er seine Erwartungen nochmals mit Nachdruck kundtut. Also wursteln alle weiter wie bisher – auch die Mitarbeitenden. Mit der Zeit wird der Ärger der Führungskraft so gross, dass sie irgendwann «explodiert» und sich höchstwahrscheinlich im Ton vergreift. Das verletzt wiederum die Mitarbeitenden emotional. Ein Konflikt, der nur schwer wieder zu beheben ist.

Eine solche Eskalation lässt sich durch regelmässige Feedback- und Mitarbeitergespräche vermeiden. Besprechen sollte man unter anderem:

• die Qualität der (Zusammen-)Arbeit,
• die Zufriedenheit mit der Arbeitssituation,
• die Unternehmens- und Bereichsziele,
• die Strategien und Vorhaben,
• die Aufgaben und Verantwortungsbereiche des Mitarbeitenden,
• seine Stärken und Schwächen,
• mögliche Qualifizierungs- und  Unterstützungsmassnahmen,
• mögliche strukturelle Verbesserungen,
• Ziel- und Bonusvereinbarung.

Die Gespräche haben nicht das primäre Ziel, aktuelle Probleme in der alltäglichen Arbeit zu besprechen. Vielmehr soll das Verhalten des Mitarbeitenden und seiner Führungskraft in einem Zeitabschnitt zusammenfassend betrachtet werden, um zu klären, wie die Zusammenarbeit noch besser werden kann. Vorkommnisse und Verhaltensmuster in der Vergangenheit dienen hierbei primär zur Erklärung.

Gespräche aus Überzeugung führen

Feedbackgespräche brauchen Vorbereitung – von beiden Seiten – und sollten deshalb terminiert sein. Ausserdem ist Feedback nur wirksam, wenn es konkret ist, und hierfür benötigt man Beispiele aus dem Berufs- und Arbeitsalltag. Doch weil in vielen Unternehmen regelmässige Mitarbeitergespräche Pflicht sind, «erledigen» die Führungskräfte diese Gespräche nur, um die Personalabteilung zufriedenzustellen. Entsprechend ist die Qualität der Gespräche.

Das lässt sich ändern: Nach jedem Mitarbeitergespräch füllen Führungskraft und Mitarbeitender unabhängig voneinander einen Fragebogen aus – mit Fragen wie:

• Wie zufrieden sind Sie mit dem Gesprächsverlauf?
• Wie zufrieden waren Sie mit der Atmosphäre?
• Wie lange dauerte das Gespräch?
• Wurden auch Entwicklungsthemen und -ziele angesprochen/vereinbart?
• Was sollte sich ändern, damit Sie und Ihr Gesprächspartner vom nächsten Gespräch noch mehr profitieren?

Diese Rückmeldung an die Personalabteilung garantiert zwar keine qualitativ hochwertigen Feedbackgespräche, sorgt aber für eine Mindestqualität, die Schritt für Schritt gesteigert werden kann. Dies gilt insbesondere dann, wenn mit dem Gespräch die Verpflichtung einhergeht, sich auf konkrete Ziele zu verständigen.

Feedbackgespräche werden umso wichtiger, je eigenverantwortlicher die Mitarbeitenden arbeiten sollen, denn: Selbständiges Arbeiten erfordert ab und zu eine Justierung. Darüber hinaus, sollten Führungskräfte genug Zeit einplanen – pro Mitarbeitenden mindesten eine Stunde.

Ein gut strukturiertes Gespräch besteht aus folgenden Phasen:

• Reflektion der vergangenen Zeiteinheit (zum Beispiel das zurückliegende Quartal),
• Einschätzung der aktuellen Situation und
• Blick nach vorne.

Von besonderer Bedeutung ist, dass der Mitarbeitende auch ein Feedback über seine «Stärken» und «Schwächen» erhält – ohne wertend zu sein. Denn jeder Mensch hat sogenannte blinde Flecken, also Verhaltensmuster, die uns nicht bewusst sind. Deshalb brauchen wir ab und zu eine Rückmeldung von aussen.

Eine Voraussetzung für Mitarbeitergespräche, in denen es auch möglich ist, heikle Themen anzusprechen und Lernfelder zu identifizieren, ist Vertrauen. Gelingt es einer Führungskraft im Alltag nicht, eine vertrauensvolle Beziehung zu ihren Mitarbeitenden aufzubauen, öffnen sich diese auch im Gespräch nicht und die Führungskraft kann kein wirkungsvolles Feedback geben. Ausserdem erhält sie selbst keine brauchbare Rückmeldung für ihre eigene Entwicklung.

Es lohnt sich

Untersuchungen zeigen, dass regelmässige Mitarbeiter- und Feedback- beziehungsweise Zielvereinbarungsgespräche folgende Faktoren positiv beeinflussen:

• die Beziehung zwischen den Mitarbeitenden und ihren Vorgesetzten,
• die Zielklarheit,
• die Transparenz und den Informationsfluss,
• die Zusammenarbeit und Leistung,
• das Selbstvertrauen der Mitarbeitenden,
• ihre systematische (Weiter-)Qualifizierung und Kompetenzentwicklung,
• die Kommunikations- und Führungskultur,
• die Zielorientierung sowie -fokussierung der Ressourcen,
• das Qualitätsdenken,
• die Eigenständigkeit und -verantwortlichkeit der Mitarbeitenden,
• die Identifikation mit der Arbeit und den vorgegebenen Zielen.