Schlaglicht auf aktuelle Entwicklungen in der Führungsforschung

Personalführung ist und bleibt ein heterogenes und weitläufiges Arbeitsfeld, in dem sich kaum einheitliche Richtungen identifizieren lassen, die zugleich das Gesamtfeld charakterisieren können. Die Suche nach einer Antwort auf die Frage, was Personalführung zukünftig ausmacht, erscheint daher wenig aussichtsreich.

Allerdings zeigen sich gegenwärtig einige dynamische Themenfelder in der Personalführung, die wesentlich von der Globalisierung und der damit einhergehenden internationalen Arbeitsteilung und Technologisierung von Arbeit geprägt sind. Sie betreffen computerunterstützte Zusammenarbeit in virtuellen Teams sowie die damit verbundenen Aspekte der Diversität interkultureller Zusammenarbeit. Sie beziehen sich ferner auf netzwerkorientierte Organisationskonzepte mit einer grösseren Offenheit, lateraler Kommunikation und einem geringeren Formalisierungsgrad, die Weick (1976) als «Lose gekoppelte Systeme» bezeichnet. Aktuelle Fallstudien zum Diversity Management (Köppel & Sandner, 2008) und zum Management virtueller Kooperationen (Konradt & Köppel, 2008) illustrieren nicht nur die grossen Herausforderungen, vor denen Unternehmen in globalen Kontexten stehen, sondern skizzieren auch konkrete Lösungen. Betrachtet man die Lösungsansätze jedoch insgesamt, so sind sie sehr verschieden.

Vertikale Führung kann effektiv sein – aber nicht in allen Fällen

Auch die Entwicklungen im Bereich der Führungsforschung zeigen eine grosse Vielfalt von Ansätzen und Modellen. Dessen ungeachtet sind einzelne Schwerpunkte zu erkennen, die in den letzten Jahren an Einfluss gewonnen haben. Ein erster Schwerpunkt liegt auf der bisher dominanten Sicht von Führung als vertikaler Form der Einflussnahme einer legitimierten Führungskraft. Zwar wird nicht in Frage gestellt, dass über verschiedene Anwendungsbedingungen hinweg die Führungskraft durch transaktionale Führung das Commitment und die Leistung der Mitarbeiter positiv beeinflussen kann und vertikale Führung erfolgversprechend ist.

Auch charismatische Führung, als eine besonders ausgeprägte Form vertikaler Führung, erweist sich unter bestimmten Bedingungen als hoch effektiv. Diese Sichtweise ist jedoch oft für ein Verständnis der tatsächlichen Wirkungszusammenhänge zu eng, da weitere, ergänzende Akteure ausser Acht gelassen werden. Als eine wesentliche Gruppe von Akteuren werden Kolleginnen und Kollegen angesehen, die untereinander laterale Führung ausüben (Pearce & Conger, 2003). Je nach Ausprägung kann dadurch die Wirkung der vertikalen Führung verstärkt, neutralisiert oder in das Gegenteil umgekehrt werden.

Eine zweite Entwicklung ergibt sich gewissermassen aus der ersten, wenn auch nicht zwingend. Aufgrund der wachsenden Komplexität der Aufträge und der notwendigen Spezialisierung der Facharbeiter hat sich zumindest im Bereich der Facharbeit und qualifizierter Dienstleistungen die Gruppenarbeit als grundlegende Form der Zusammenarbeit durchgesetzt. Die neuere Führungsforschung trägt deshalb Modelle und Befunde dazu bei, Führung in Teams zu verstehen (Day, Gronn & Salas, 2006). Der Vorteil einer Teamführung liegt nicht nur darin, dass das Zusammenspiel von vertikaler und lateraler Führung betrachtet werden kann und damit ein vollständigeres Bild der Wirkungszusammenhänge gegeben werden kann. Auch kann der Einfluss von Merkmalen wie Grösse, Zusammensetzung und Homogenität von Teams auf das Verhalten und Erleben einzelner Teammitglieder sowie deren Wechselspiel verstanden werden.

Qualität der Kommunikation verflacht unter Einsatz von Telemedien

Vertikale und laterale Führung sind Formen personalisierter Führung und setzen einen sozialen Austausch voraus, wozu Begegnungssituationen geschaffen werden müssen. Unter virtueller Zusammenarbeit ist diese grundlegende Voraussetzung hingegen weit seltener gegeben (Konradt & Hertel, 2007). Empirische Befunde und praktische Erfahrungen in Zusammenhang mit virtueller Kooperation («E-Leadership») zeigen, dass die Kommunikationsdichte abnimmt und nicht selten auch die Qualität der Kommunikation unter Einsatz von Telemedien verflacht. Daraus können sich Gefahren für den Aufbau von Verpflichtungen gegenüber dem gemeinsamen Ziel, der Bildung und Stärkung von interpersonalem Vertrauen sowie des Verlusts der Bindung an das Unternehmen ergeben.

Wodurch dieses Führungsvakuum füllen? Jüngste Ansätze beziehen hierzu Formen der Strukturellen Führung mit ein. Strukturelle Führung beschreibt eine Form der situativen Führung, bei der eine indirekte Beeinflussung des Mitarbeiters mittels organisationaler Substitute und situativer Kontingenzen (z.B. Belohnungs- und Anreizsysteme) erfolgt. Das Drei-Faktoren-Modell der verteilten Führung nimmt diesen Gedanken auf und trifft Vorhersagen auf der Basis der gleichzeitigen Wirkung von vertikaler, lateraler und struktureller Führung (vgl. Hoch, Andressen & Konradt, 2007).

Ein zusätzliches Forschungsfeld von aktueller Bedeutung betrifft die Selbstführung. Selbstführung bezeichnet einen Prozess der Selbstbeeinflussung, den das Individuum selbst ausübt, um die für die Leistung notwendige Motivation und Selbstinstruktion zu erlangen. Aufgrund der erhöhten Autonomie und der Eigenverantwortlichkeit in ortsverteilten Kontexten wird der Selbstführung auch in virtuellen Arbeitsstrukturen eine Bedeutung zugeschrieben. Wenngleich bisher kaum Bezüge der Selbstführung zur klassischen Führungsforschung existieren, ist die Beziehung evident. In verteilten und bereicherten Arbeitsstrukturen muss der Beitrag der einzelnen Mitglieder grösser sein, um den abnehmenden Anteil der vertikalen und lateralen Führung zu kompensieren. Befunde belegen einen positiven Zusammenhang zwischen Selbstführung und Leistung bzw. Commitment (Neck & Houghton, 2006).

Welche Konsequenzen ergeben sich im Hinblick auf die zukünftigen Anforderungen in der Führungspraxis?

• Führungskräfte müssen sich zunehmend auf verteilt arbeitende Teammitglieder einstellen, die über diverse kulturelle, ethnische und fachliche Hintergründe verfügen. Es ist wichtig, dass Führungskräfte sicher im Umgang mit Medien sind, die Wirkung verschiedener Medien abschätzen können und über angepasste Techniken des Konfliktmanagements verfügen.
• Integrierte Modelle der Führung, die eine grössere Bandbreite von unterschiedlichen Führungstechniken beschreiben, legen nahe, (a) Informationen gerecht und fair zu verteilen und angemessene Anreiz- und Belohnungssysteme aufzubauen (strukturelle Führung), (b) den Austausch und das Feedback im Team zu fördern, sodass Prozesse weiter optimiert und Prozessverluste verhindert werden (laterale Führung), sowie (c) die Kommunikation in Einzel- und Gruppentreffen durch Einzelgespräche, Coaching und Workshops aufrechtzuerhalten (vertikale Führung).
• Trotz der erschwerten Bedingungen einer direkten Einflussnahme einer Führungskraft auf die Mitarbeiter unter räumlicher Verteiltheit bleibt vertikale Führung unverzichtbarer Bestandteil virtueller Kooperationen, insbesondere in den Phasen des Teamaufbaus und der Optimierung der Zusammenarbeit (Konfliktmanagement).
• Mitarbeiter sollten verhaltensbezogene und kognitive Strategien der Selbstführung erwerben und zur Anwendung motiviert werden, um erfolgreich unter erhöhter Autonomie und Eigenverantwortlichkeit im virtuellen Kontext zu agieren.
• Da Führung verteilt auf unterschiedliche Instanzen und Ebenen innerhalb von Organisationen stattfindet, ist die Schnittstelle zwischen Linien- und Mittelmanagement stärker als bisher zu betrachten. Linienmanager müssen darauf achten, dass die Techniken struktureller Führung bereitgestellt werden, die ihnen angemessen erscheinen.

Wirkung der Führungsfunktion hängt vom Aufgabenkontext ab

Selbst angesichts eines verbreiterten und vielfältigen Portfolios an vertikalen, lateralen und strukturellen Führungstechniken wird sich nicht immer die gewünschte Wirkung einstellen. Teams durchlaufen beispielsweise innerhalb eines Lebenszyklus unterschiedliche Phasen, die unterschiedliche Anforderungen an die Führung stellen. Weiterhin ist die Wirksamkeit von Führungsfunktionen von dem Aufgabenkontext abhängig, in den sie eingebettet sind. Ein Innovationsteam stellt andere Anforderungen an die Führung als ein Fertigungsteam, ein traditionelles Face-to-Face-Projektteam andere als ein virtuelles Team. Generelle Modelle treffen eine schlechtere Vorhersage als spezifischere Modelle, die Kontextfaktoren mit einbeziehen. Welche Führungstechniken für welche Lebensphase von Teams und für welche Aufgaben erfolgversprechend sind, sind nur einige der vielen Fragen, die zukünftig von der Führungsforschung aufgegriffen werden sollten.

Literatur

• Day, D. V., Gronn, P. & Salas, E. (2006). Leadership in 
team-based organizations: On the threshold of a new era. The Leadership Quarterly, 17, 211–216.
• Hertel, G. & Konradt, U. (2007). Telekooperation und virtuelle Teamarbeit. München: Oldenbourg Verlag.
• Hoch, J., Andreßen, P. & Konradt, U. (2007). E-Leadership und die Bedeutung verteilter Führung. Wirtschaftspsycho-logie, 9(3), 50–58.
• Konradt, U. & Köppel, P. (2008). Erfolgsfaktoren virtueller 
Kooperationen. Best Practices von Microsoft Deutschland GmbH und Telefónica O2 Germany GmbH & Co. OHG. URL: http://www.bertelsmann-stiftung.de/bst/de/media/xcms_bst_dms_26710__2.p…
• Köppel, P. & Sandner, D. (2008). Synergie durch Vielfalt. Praxisbeispiele zu Cultural Diversity in Unternehmen. Gütersloh: Bertelsmann Stiftung. URL: http://www.bertelsmann-stiftung.de/bst/de/media/xcms_bst_dms_23800__2.p…
• Neck, C. P. & Houghton, J. D. (2006). Two decades of self-leadership theory and research: Past developments, present trends, and future. Journal of Managerial Psychology, 21, 270–295.
• Pearce, C. L. & Conger, J. A. (2003). Shared leadership: 
Reframing the hows and whys of leadership. Thousand Oaks, CA: Sage.
• Weick, K. E. (1976). Educational organizations as loosely coupled systems. Administrative Science Quarterly, 21, 1–19.