Strategische Entscheidungen mit Ratio und Intuition

Nobelpreisträger Daniel Kahneman (2011) offenbart, was wir in Strategieworkshops oft erfahren: für komplexe Entscheidungen greifen Menschen normalerweise auf intuitive, assoziierende, vereinfachende, schnelle Beurteilungen zurück. So entschied beispielsweise die Geschäftsleitung eines Lebensmittelzulieferers in Minutenschnelle, dass der wachsenden internationalen Konkurrenz nur eine verstärkte Spezialisierung als Strategie entgegenzusetzen sei.

Diesen intuitiven Beurteilungen stehen die offizielle Strategieprozesse mit ihren dezidierten, rationalen Analysen und Entscheidungsschritten oft entgegen. Der Geschäftsführer sah sich in unserem Beispiel mit einer Rentabilitätsrechnung konfrontiert, die eine ganz andere Option empfahl: sein Unternehmen an einen Grosskonkurrenten zu verkaufen und dort die Spezialisierung zu realisieren. Eine Option, die seiner Intuition komplett widersprach und damit auch postwendend ad acta gelegt wurde.

Manche rational sinnvollen Strategieoptionen passen nicht zur intuitiven Beurteilung und werden von unserem Denksystem nicht ernsthaft in Betracht gezogen (vgl. Kahneman 2011). Sie entfalten keine Überzeugungskraft, werden nicht weiter verfolgt oder unterwandert, selbst wenn sie einmal entschieden wurden. Damit verlieren sie an Ernsthaftigkeit und Handlungsrelevanz. Quasi ein Perpetuum Mobile des strategischen Bauchgefühls.

In Strategieworkshops hat sich als hilfreich erwiesen, durch einen expliziten Wechsel zwischen intuitiven und kognitiven Beurteilungen diese beiden Denksysteme bewusst zu machen und dadurch eine ehrliche, nachhaltige Auseinandersetzung und Entscheidung zu unterstützen (Pichel, Lüthi 2014) – wir nennen das eine duale Strategieentwicklung.

Dazu sollte in einem Strategiemeeting eine dreifache Balance hergestellt werden (siehe Abbildung):

1. zwischen der Kognition und Intuition – wie bereits erläutert
2. in der Kommunikationstiefe: gelingt es einem Strategieteam vom reinen Schlagabtausch in einen zukunftsorientierten, ehrlichen Dialog (vgl. Scharmer, O. 2009) zu gelangen, kann es eine vertrauensvolle Kommunikationsbasis für die Offenlegung kognitiver und intuitiver Informationen schaffen.
3. zwischen den Individuen und der Entscheidungsgruppe: Die zuvor beschriebene vertrauensvolle Kommunikation erleichtert eine Offenlegung individueller Wünsche, Meinungen und Argumente und eine Verbindung mit denjenigen der anderen in der Gruppe. Dadurch wird es möglich, von der eigenen Sichtweise allenfalls abzurücken zu Gunsten der Entwicklung der gesamten Organisation.

Die Anreicherung gängiger strategischer Analyse- und Entscheidungsmodelle wie der SWOT- oder der 5-Forces-Analyse mit intuitiven Momenten kann diese Balance überraschend schnell in Strategieworkshops fördern (vgl. www.strategie-und-diversitaet.ch). Wenn Sie strategische Optionen nur schon auf einer kognitiven und einer intuitiven Achse bewerten lassen, unternehmen Sie einen ersten Schritt in die Besprechbarkeit der beiden dualen Entscheidungssysteme. Oder lassen Sie auf Strategieplädoyers eine Minute der Stille folgen, die Tiefe der Auseinandersetzung nimmt spürbar zu. Und was ist naheliegender als einer erfahrenen Führungsperson zuzuhören, wenn sie sagt: «Meine Intuition sagt mir, diese strategische Option birgt Gefahren – ich brauche noch mehr, um ihr wirklich zustimmen zu können.»

Quellen:

• Kahneman, D. (2011): Thinking, Fast and Slow, Farrar, Straus and Giroux, New York 2011
• Pichel, K., Lüthi, E. (2014): Strategie und Diversität – Moderationsmethoden, Erfahrungen, Workshopdeisgn, Haupt, Bern, 2014
• Scharmer, C., O. (2009): Theorie U, Von der Zukunft her führen, Presencing als soziale Technik. Heidelberg: Carl-Auer-Verlag.