Von den Ambitionen des  HR-Managements

Eigener Anspruch und Realität klaffen für HR-Verantwortliche häufig weit auseinander. HR leistet nicht überall einen Bei trag zum Unternehmenserfolg, sondern ist oft Mitverursacher  von Einbussen in Wertschöpfungsprozessen. Ein erster  Schritt zur Lösung dieses Gegensatzes kann das Einholen eines  realistischen Fremdbilds sein, um Wunschbilder als Trugbilder  zu enttarnen.

HR-Verantwortliche sowie HR-Experten sind sich seit Jahrzehnten einig, dass das Human Resource Management einen wesentlichen Beitrag zum Unternehmenserfolg leisten soll. Innerhalb der Gemeinschaft der HR-Verantwortlichen ist die Überzeugung stark verankert, dass sie diesen Beitrag heute schon leisten. Dabei stellt sich allerdings die Frage, ob diese Selbsteinschätzung auch der Realität entspricht. Wer interessiert sich aber ausser HR selbst überhaupt für diese Frage?

Erforschung des Selbstbildes

Nehmen wir an, das Management eines Unternehmens möchte etwas mehr über den Wertbeitrag seines HR zum Unternehmenserfolg wissen. Um hierzu zu einer Einschätzung zu kommen, wird es sich entweder an die eigenen HR-Manager wenden oder es sucht selbständig nach geeigneten Studien. Bei der selbständigen Suche werden die Manager, dem Zeitgeist entsprechend, in der Regel im Netz suchen, um den Aufwand möglichst zu optimieren. Bei entsprechendem Vorgehen werden sie auf eine erstaunliche Vielzahl von Studien, Umfragen, Barometer und Indexen stossen, vorwiegend von Beratungsunternehmen erstellt. Bei genauer Betrachtung stellt der aufmerksame Leser, die aufmerksame Leserin fest, dass oft ausschliesslich HR-Verantwortliche nach dem Beitrag zum Unternehmenserfolg befragt werden. Es wird also das Eigenbild von HR «erforscht».
In diesem Zusammenhang sind zwei Fragen von hohem Interesse:

Welche Themen/Topics sind für die HR-Verantwortlichen wichtig? Sprich: Worin besteht aus ihrer Sicht der Beitrag zum Unternehmenserfolg?
Weshalb werden so selten Linienführungskräfte befragt?

Wenden wir uns zunächst der ersten Frage zu. In den Topklassierungen aus Sicht des HR erscheinen folgende Themen: Rekrutierung, Steigerung der Führungs- und Managementqualität und der Arbeitgeberattraktivität sowie Talentmanagement und strategische Personalbedarfsplanung (siehe zum Beispiel Kienbaum, 2012). Weitere Untersuchungen und Trendreports zeigen teilweise andere Reihenfolgen. Erstaunlich ist jedoch, dass die Führungskräfteentwicklung und das Change Management seit Jahren immer unter den Top 3 klassiert sind (Capgemini, 2011). Weiter fällt auf, dass die strategische Bedeutung von Talentmanagement je nach Branche unterschiedlich eingeordnet wird. Aber auch dieses Thema hält sich hartnäckig, insbesondere in der Finanzbranche, oben auf den Ranglisten. Je nach konjunktureller Situation treten Themen wie Kosteneinsparungen in den HR-Prozessen prominent in Erscheinung.

Dauerbrenner Management Development

Es ist durchaus interessant, einen Blick auf das Topthema schlechthin zu werfen – Führungskräfteentwicklung, Management Development oder Managementqualität. Etwas provokativ formuliert, könnte man feststellen, dass seit Jahren hart daran gearbeitet wird. Aber stellt sich auch der Erfolg ein? Oder ist es vielmehr eine Legitimationsstrategie der HR-Abteilungen, um die eigene Bedeutung zu dokumentieren? Das Ausmass der Veröffentlichungen zum Bereich Leadership und neuer Trends in Leadershipthemen ist beeindruckend. Dazu ist in der Capgemini-Studie (2011, Seite 29) zu lesen: «Nach Auskunft eines Experten für das Thema Management aus dem akademischen Bereich sind allein 2010 4000 Bücher rund um Leadership erschienen. (…) In vielen Unternehmen sind aktuell zahlreiche Anstrengungen und damit einhergehend Investitionen für Leadership Development im Gange. Die meisten zielen darauf ab, Führungskräfte wahlweise zum transformational, charismatic, creative, postheroischen, resilient, emotional oder einfach nur zum situational Leader oder Manager zu entwickeln.»

Niemand kann demnach mit gutem Gewissen gegen eine Leadership-Entwicklung sein. Ein starkes Argument, diese Position von HR zu verteidigen. Der Anspruch, die Führungskräfte zu entwickeln und auf die Herausforderungen vorzubereiten, ist also gut begründet.

Wie aber sieht die Realität aus? Eine Befragung von HR-Verantwortlichen scheint dieses Bild zunächst zu bestätigen. Am Zentrum für Human Capital Management (ZHCM) wurde eine Umfrage bei 70 HR-Managern und -Managerinnen in acht Schweizer Grossunternehmen der Finanzdienstleistungs-, Versicherungs- und Dienstleistungsbranche (inklusive Detailhandel) durchgeführt, um zu eruieren, welche Themenfelder in der Beratung von Linienverantwortlichen eine Rolle spielen (siehe Grafik 1).

Deutlich wird hier, dass Führungsberatung aus Sicht des HR-Managements an fünfter Stelle genannt wurde und mit 52 Prozent eine häufig in Anspruch genommene Beratung darstellt. Noch häufiger jedoch berät HR bei der Rekrutierung, zu Saläraspekten sowie bei personalrechtlichen Fragestellungen und bei der Personaladministration.

Erforschung des Fremdbildes

Wenden wir uns nun der zweiten Frage zu, was Linienführungskräfte von ihrem HR erwarten. Die Suche nach dem Fremdbild von HR führt in den erwähnten Studien der Beratungsunternehmen zu weit weniger Resultaten. Was mögen die Gründe dafür sein? Dazu nur zwei mögliche Antworten:

 Weil es HR nicht interessiert. Deshalb führen Beratungsunternehmen auch keine Umfragen durch.
 Weil es die Linienführungskräfte nicht interessiert. Es ist nicht möglich, genügend Manager zu finden, die sich für Fragen zum HR Zeit nehmen.

Beide möglichen Antworten zeigen das Dilemma deutlich auf. Einerseits der Hang von HR zur Nabelschau. Andererseits deren geringe Bedeutung in der Realität.

Die wenigen verfügbaren Untersuchungen zeigen diesbezüglich auf, dass die Bedeutung und der Beitrag von HR nicht in allen Punkten mit dem eigenen Anspruch übereinstimmen. Eine in Deutschland durchgeführte Umfrage zeigt, dass Personaler das eigene Image und den Wertschöpfungsbeitrag deutlich höher einschätzen als beispielsweise die Führungskräfte (Beck & Bastians, 2011). Ab und zu äussern sich auch CEO zu der Frage, was sie vom HR erwarten. Dabei fokussieren sie in der Regel auf das geschäftliche Umfeld. HR muss verstehen, wie das Geschäft funktioniert und wie das Unternehmen Geld verdient. Der Beitrag von HR besteht darin, die Bedeutung des Humankapitals in die Unternehmensführung einfliessen zu lassen und die Interessen der Humankapitalträger aufzuzeigen. Eine durchaus herausfordernde Aufgabe, die zentral den Unternehmenserfolg im Blick hat. Es geht also nicht um die Frage, welche Themen HR-Verantwortliche auch noch gerne auf die Topliste setzen möchten, sondern, was das Unternehmen benötigt, um zusammen mit den Mitarbeitenden erfolgreich zu sein.

In der schon oben angesprochenen Umfrage des ZHCM wurden nicht nur HR-Manager und -Managerinnen, sondern auch Linienführungskräfte befragt. Wie der Grafik 2 zu entnehmen ist, zeigt sich hier ein etwas verändertes Bild bezüglich der Inanspruchnahme von HR-Beratungsleistungen. So gaben – in denselben acht befragten Unternehmen – nur 10 Prozent der 86 Linienmanager und Linienmanagerinnen an, dass sie bei HR häufig eine Führungsberatung in Anspruch nähmen. Eindeutiger Favorit der von der Linie in Anspruch genommenen HR-Beratungsleistungen ist die Unterstützung bei der Rekrutierung. In diesem Punkt decken sich Selbst- und Fremdbild, wenn auch das Ausmass anders eingeschätzt wird. Die Führungsberatung stellt zusammen mit der strategischen Beratung aus Sicht der Linie ein eher wenig genutztes Beratungsfeld dar.

Die Linienmanager bewerteten zudem explizit die HR-Beratung. Dazu wurde ihnen eine Liste mit Aussagen, welche aus der Literatur abgeleitet wurden (u. a. Tsui et al., 1997; Wright et al., 2001), zum Rating vorgegeben. Im Antwortverhalten der Linienmanager wird deutlich, dass es HR noch nicht gelingt, das Führungsverhalten der Linie aktiv positiv zu beeinflussen. Offensichtlich wird HR nicht als gleichwertiger Partner angesehen.

Des Weiteren wurde die wahrgenommene Effektivität der HR-Abteilung eruiert. Dazu wurde die Wichtigkeit der Effektivitätskriterien dem aktuellen Erfüllungsgrad (Ist) der Kriterien gegenübergestellt. Die Grafik 3 veranschaulicht, dass es diesbezüglich eine Differenz zwischen den Einschätzungen seitens HR und Linie gibt. Deutlich wird darüber hinaus, dass die Linie grundsätzlich zufrieden mit der HR-Beratung ist, wenngleich die Linie den Schwerpunkt der HR-Beratung in der Unterstützung des operativen Geschäfts mit Hilfe von Informationssystemen, Verfahren und Instrumenten sieht.

Ein Blick in die Praxis unterstützt dieses Bild. Das mittlere und das untere Management werden immer stärker belastet. Die Aufgaben und die damit verbundene Verantwortung nehmen zu, ebenso wie die Führungsspanne. Zusätzlich werden die vorhandenen Prozesse, zum Beispiel im Performance Management, administrativ überladen. Die Aufgabe, Teams in ihrer Leistungserbringung zu fördern, verliert an Bedeutung. Hauptsache, das Formular des formalen Prozesses wird ausgefüllt, unterschrieben und abgelegt. Zudem werden variable Entlöhnungssysteme, welche kurzfristige, quantitative Ziele gegenüber langfristigem Denken und Handeln bevorzugen, weiterhin hartnäckig verteidigt. Eine eigenständige Leistungsbeurteilung in Bezug auf Verhaltens- und Leistungsziele wird in einigen Branchen den Führungskräften nicht zugetraut, so dass die Quoten der Top-Performer und Low-Performer vorgegeben werden. Vor diesem Hintergrund geraten Entwicklungsbemühungen zu mehr Eigenverantwortung zur Farce.

Anspruch und Realität fallen weit auseinander. Es kann demnach nicht darum gehen, dass HR den Führungskräften aufzeigt, wie sie sich verhalten sollen, frei nach dem Motto: «Wir wissen, was für das Unternehmen gut ist, wenn da nur die Führungskräfte nicht wären.» HR müsste vielmehr auf die vorhandenen Widersprüche hinweisen. In der Realität sind sie jedoch häufig Mitverursacher von wenig wertschöpfenden, administrativen Prozessen, welche es Führungskräften erschweren, Führung und Verantwortung zu übernehmen. Wie kann HR dieser selbstgestellten Falle entkommen? Ein Weg ist eine Auseinandersetzung mit dem Fremdbild.

Eingespielte Prozesse hinterfragen

Welche Handlungsempfehlungen sind aus diesen Überlegungen für die Praxis abzuleiten? Als erstes definiert sich der Anspruch, der HR erfüllen muss, aus der betrieblichen Realität. Dies bedeutet, dass HR sich mit dem unternehmerischen Umfeld gezielt auseinandersetzt und die notwendigen HR-Massnahmen daraus ableitet, anstatt losgelöst von den realen Bedürfnissen eigene Favoritenlisten zu erstellen.

Zweitens muss HR bereit sein, langjährige, eingespielte Prozesse und Modelle, wie beispielsweise MbO-Prozesse, Entlöhnungsmodelle oder Kompetenzmodelle zur Einstufung, auf ihre Wertschöpfung hin zu hinterfragen und gegebenenfalls einschneidende Veränderungen anzustossen, wo solche notwendig werden.

Drittens betrifft der Ruf nach einer neuen Management- und Führungskultur auch HR-Verantwortliche selber. Wer weiterhin unabhängig vom Erfolg der Organisation operative Hektik an den Tag legt, ist in den Augen der Linienführungskräfte nicht glaubwürdig. Die Forderung lautet diesbezüglich: Die eigenen Ansprüche von HR sind mit der Realität zu konfrontieren und allenfalls muss auf Liebgewonnenes verzichtet werden, auch und gerade weil dadurch die Legitimität der eigenen Funktion zur Diskussion gestellt wird. Eine Maxime, die HR in den Führungsseminaren gegenüber Linienführungskräften immer wieder anmahnend predigt.

Literatur:

Capgemini Consulting (2011). HR Barometer 2011.  Bedeutung, Strategien, Trends in der Personalarbeit – Schwerpunkt Organisationsdesign und -entwicklung.
Kienbaum Management Consultants (2012). HR Klima  Index 2012. Die Konjunktur für Personalarbeit.
Beck, C., & Bastians, F. (2011). HR-Image-Studie 2011.  Die Personalabteilung: Fremd- und Eigenbild. Freiburg: Haufe Studien Reihe.
Tsui, A. S., Pearce, J. L., Porter, L. W., & Tripoli, A. M. 1997. Alternative approaches to the employee-organization relationship: Does investment in employees pay off? Academy of Management Journal, 40(5): 1089–1121.
Wright, P. M., McMahan, G. C., Snell, S. A., & Gerhart, B. (2001). Comparing line and HR executives’ perceptions  of HR effectiveness: services, roles, and contributions.  Human Resource Management, 40(2), 111–123.