4 letzte «praxisnahe Leadership-Tipps»

Wir neigen dazu, die Welt in Gut und Böse einzuteilen. Aber kaum ein Mensch würde von sich behaupten, böse zu sein. Wir müssen darauf vertrauen, dass wir es gut miteinander meinen. 

Wie Sie es meinen, ist daher so oder so fast egal, aber insgesamt komplett egal, weil Sie in einer Machtposition stehen und niemand in Ihren Kopf sehen kann. 

Ihre Tat ist daher nur so gut wie Ihr Wort, und das muss kompatibel mit der Mehrheitsgesellschaft sein. Schaffen Sie das, sind Sie unantastbar. Sie sind der Vicarius Manūs Invisibilis in Terris, der Stellvertreter des Marktes auf Erden. Ihr Wort ist das Wort Mercatūs.

Wie Ihnen das gelingt? Mit der Kunst des «Reframings». 

Nachfolgend der letzte Teil der Serie mit Tipps aus der Management-Praxis, damit Sie nicht einfach mit der Zeit gehen, sondern die Zeit mit Ihnen.

1. Verantwortung

Man muss sich Kafka beim Kundenservice als glücklichen Menschen vorstellen. Übernehmen Sie daher echte Verantwortung nur bei positiven Outcomes. Erfolg ist individuell und persönlich. Scheitern ist kollektiv und unpersönlich. 

Das Customer Service Center ist das Vorbild: Organisieren Sie sich so, dass sämtliche unangenehmen Vorkommnisse der tatsächlichen Verantwortungsrealität folgen: Verantwortung diffundiert nach oben, heisst, sie wird stets an die nächsthöhere Instanz weitergegeben. Jede Instanz äussert Bedauern, ganz egal, wie sehr echt das Bedauern ist, da jede Instanz jeweils genauso machtlos wie die vorangegangene ist. Die meisten Menschen haben keine Zeit und Energie für bürokratische Scherereien und geben früh auf. 

Gelangt jemand dennoch bis zu Ihnen (metaphorisch gemeint, quasi niemand gelangt je wirklich bis zu Ihnen), geben Sie die Verantwortung ebenfalls an die nächsthöhere Instanz weiter, das heisst: den Markt. Da die unsichtbare Hand des Marktes das Handeln von Unternehmen regelt (auch die Politik als Regulator wird von seiner gnädigen und lebensklugen Hand geleitet), haben sich Unternehmen dem Markt zu fügen (siehe Punkt 2 in Teil 1 der Serie: Sie sind Vasall und König) und «innerhalb der Rahmebedingungen und Möglichkeiten» zu agieren. Das immunisiert Sie gegen die meisten Formen von Accountability, nicht aber Ihre Mitarbeitenden, denn der Auftrag von Mitarbeitenden ist in der Regel spezifischer als «Markterfolg».

2. Gefühle

Wir müssen die Sorgen unserer Untergebenen so ernst nehmen wie unsere eigenen, nur anders. 

Wir leben in einer Welt, in der Gefühle abstrakt geworden sind. War je einer Ihrer Mitarbeiter traurig, Sie aber haben ihm geholfen, seine Trauer mit dem richtigen Mindset zur Freude zu transformieren? Oder – noch besser: er ist nun froh darüber, traurig zu sein und sein zu dürfen? Das sind Gefühle und Gefühle sind immer valide, deren Gründe aber nicht. Dieses Prinzip hilft Ihnen. 

Genau wie der Purpose eines Konzerns kollektiv getragen und geglaubt, das Leitbild aber von Ihnen bestimmt wird, so ist es auch mit den Sorgen Ihrer Untergebenen. Die Gründe für die Sorgen definieren Sie. Die Lösungen ebenfalls. Die beiden müssen dabei nichts miteinander zu tun haben. Ob etwas «tatsächlich» so ist, spielt hier keine Rolle. Überzeugen Sie sich selbst und andere davon, das nicht nur zu glauben, sondern auch zu fühlen – das beweist: Glauben, Wissen und Fühlen sind quasi dasselbe. Darum üben Sie sich auch unbedingt in Empathie. Je besser Sie die Gefühle Ihrer eigenen Mitarbeitenden verstehen, desto besser können Sie damit arbeiten. 

Ein Praxisbeispiel: Stirbt ein Freund Ihres Mitarbeiters? Sagen Sie, Sie verstünden seine Gefühle und würden ihm einen freien Tag geben, obwohl Sie rechtlich nicht dazu verpflichtet seien, da das Gesetz dies nur für nahe Verwandte vorsehe. Aber leider sei dies jetzt gerade nicht möglich. Spenden Sie aber Trost (kostet nichts und ist, ähnlich wie eine richtige Spende, steuerabzugsfähig, jedenfalls, wenn es hier um soziale «Steuern» geht). Ihre Form von Trost: Beteuern Sie, dass die Work Family ihn dringend braucht. Gebraucht werden fühlt sich sinnstiftend und erfüllend an – und der Familie zu helfen, macht Freude. Ausserdem ist Ablenkung bei Trauer besser, als zuhause im Selbstmitleid zu versinken.

3. Wertschätzung

Die meisten Menschen wünschen sich Anerkennung für ihre Leistung. Zeigen Sie Ihren Mitarbeitenden, dass Sie nicht materialistisch sind. Sagen Sie Sätze wie: «Geld macht nicht glücklich», verweisen Sie etwa auf die SRF-Doku zu Luxuspsychiatrien und erklären Sie väterlich (Ihr Gender ist hierbei egal), der Sinn des Lebens liege darin, für die kleinen Dinge dankbar zu sein. Folglich zeigen Sie Ihre Wertschätzung nicht primär materiell (denken Sie dabei an Bewerbungsgespräche: Stellen Sie nie Menschen ein, die sofort nach dem Lohn fragen, denn Stolz und Freude an der Arbeit müssen ihr eigener Lohn sein), das wäre scheinheilig – und Sie sind ein Vorbild. 

Zeigen Sie Ihre Wertschätzung durch Worte. Danken Sie Ihren Mitarbeitenden und vermitteln Sie Ihnen, ihre Arbeit sei bedeutsam. Mitarbeitende mit hoher Identifikation mit Job und Unternehmen leisten mehr, als Sie explizit von ihnen verlangen. Auch Worte sind Taten. Aber nur Ihre Worte. Schaffen Sie darum eine Kultur der Wertschätzung, in der Ihr Wort mehr gilt als die Tat, die Tat Ihrer Mitarbeitenden aber mehr als das Wort. Schliesslich sagen Sie, was zu tun ist, und Ihre Mitarbeitenden tun, was zu tun ist. 

Gut verbinden lässt sich das etwa mit Employer Brandings wie «Familienwerten» (denken Sie auch hier daran: Sie definieren, was für ein Typ Familie Ihr Unternehmen ist und es gibt viele Typen), einer obligatorischen Du-Kultur (reduziert emotionale Distanz und damit rationale Widerstände) und flachen Hierarchien (vereinfacht unwichtige Entscheide und verkompliziert wichtige Entscheide – Letztere treffen sowieso Sie – wenn Sie es richtig tun). 

Wertschätzung besteht aus «Wert schätzen» und etwas zu schätzen ist immer ungenau und nie abgeschlossen. Wer sich wertgeschätzt und bedeutsam fühlt, erträgt im Namen des Grossen Ganzen™ (Purpose) mehr Leid, denn «eines Tages» kommt die echte Belohnung bestimmt. Beklagt jemand sein Leid dennoch, nehmen Sie die Sorgen ernst und seien Sie empathisch und verständnisvoll (siehe Punkt 2).

4. Gesundheitsförderung

Manche Beratungsfirmen (so auch Fürchtegott Consulting) definieren Gesundheit als Fähigkeit, sich äusseren Umständen anzupassen. Das hat schon Charles Darwin verstanden. Zeit, dass auch wir das begreifen. Heute gilt nicht mehr Survival of the Fittest, sondern Health of the Fittest. Das bedeutet nicht viel, aber trotzdem nicht nichts. 

Gesundheitsförderung wird dann zur Firmenangelegenheit, wenn ein Individuum nicht mehr die Fähigkeiten hat, die Leistung des Gesundbleibens zu erbringen. Achtung: Das bedeutet nicht, dass jemand bereits krank sein muss, aber es potenziell entlang mancher Risikofaktoren werden könnte, kurzum: alle. Worin das Erbringen dieser Leistung genau besteht, definieren erneut Sie, Sie finden bestimmt eine Performance-Metrik dafür. Im Zeitalter von Skills muss uns klar sein: Gesundheit als Skill ist ein zentraler Erfolgsfaktor für Unternehmen und muss daher auch ein zentrales Kriterium für den Culture Fit sein. Wir müssen alle mit gutem Vorbild vorangehen und gesund bleiben können. 

Gesundheitsförderungsmassnahmen sind daher auf ein maximal mögliches Minimum zu tarieren. Das fördert die individuelle Resilienz sowie Selbstwirksamkeit (insbesondere bei korrekt kombinierter Anwendung der Punkte 2 und 3) und ermöglicht das präzise und planbare Reagieren anstelle des kostspieligen prophylaktischen Kaffeesatzlesens. Vorausschauende Massnahmen und Empfehlungen sind nur sinnvoll, wenn sie bereits im Hier und Jetzt messbar wirksam sind und zu einer lückenlos kalkulierten Win-Win-Situation in der Zukunft führen. 

Ein Praxisbeispiel: Rauchenden Mitarbeitenden empfehlen Sie etwa das Umsteigen auf Vapes. Diese sind einerseits «gesünder» (Sie demonstrieren damit Sorge um das leibliche Wohl Ihres Mitarbeitenden), andererseits auch effizienter: Zigaretten haben im Gegensatz zu Vapes einen fest definierten Anfang und ein Ende, und die dazugehörigen Pausen erfolgen meist eher ritualisiert statt bedürfnisorientiert. Die Länge der Pause richtet sich beim Vapen also nicht mehr nach der Zigarette, sondern nach dem eigenen Schuldgefühl, Pause machen zu dürfen, während Nichtrauchern dieses Privileg nicht vergönnt ist. Das verkürzt nicht nur die individuelle Pausenzeit, sondern verhindert auch, dass sich die Pause bei knapp überschneidenden Zigarettentimings mehrerer Mitarbeitenden durch das Anstecken einer zweiten Zigarette kettenraktionartig kollektiv verlängert. Aber: Verbieten Sie Raucherpausen nicht, sondern sprechen Sie vage gesundheitsorientierte Empfehlungen aus (siehe Punkt 2 in Teil 2).

KEINE WERBUNG^*

_{*Dieser Beitrag wurde keinesfalls nicht mit 200'000 Franken und Sachleistungen vergütet und zählt deshalb nicht als keine Werbung. Wir danken Caturix Friedenstechnologien für die angenehme Zusammenarbeit und sind überaus überzeugt, dass Gottlieb Fürchtegott kein Vampir ist.}