7 Kriterien, die Führungsanforderungen im digitalen Zeitalter beeinflussen

Laut einer McKinsey-Studie mit über 500 CEOs sind nur elf Prozent von ihnen davon überzeugt, dass ihre Initiativen zur Entwicklung von Führungskräften die gewünschten Ergebnisse bringen. Die Studie «Revamping Leadership Development» von Skillsoft und HR.com bestätigt dieses Ergebnis: Nur ein Fünftel der Befragten gab an, dass ihre Managerinnen oder Führungskräfte effizient führen. Aber ineffiziente Führung hat weitreichende Konsequenzen. Sie kann bis zu sieben Prozent des Jahresumsatzes eines Unternehmens kosten. Ausserdem beeinflusst die Qualität der Führung die Mitarbeiterfluktuation. Mitarbeitende verlassen nicht nur ihre Position, sondern vor allem ihre Vorgesetzten. Eine bessere Führung kann bis zu 32 Prozent der freiwilligen Fluktuation verhindern.

Lange Zeit galt der «Top-Down-Ansatz», mit Befehlen und Anweisungen von oben an eine Schar loyaler Untergebener, die folgen sollten, ohne Frage zu stellen. Doch die zunehmende Digitalisierung hat Arbeitsweise und damit das Führungsverständnis verändert. Die Führungskraft von gestern – der heroische Einzelkämpfer im Chefsessel – wird obsolet. So ist auch das Kompetenzzentrum für Führungskräfte der Schweizer Kader Organisation (SKO) der Ansicht, dass Führungskräfte als Vorbild vorangehen sollten, indem sie ihr eigenes Führungsverständnis und -verhalten hinterfragen.

1. Arbeiten mit agilen Teams

Fast alle Arbeiten werden heute von fliessenden, funktionsübergreifenden Teams durchgeführt, die für bestimmte Projekte oder Aufgaben zusammengestellt werden – und nach Abschluss dieser, bilden sich neue Teams für neue Aufgaben. Anstelle von statischen Gruppen mit direkten Vorgesetzten, die mit der Ausführung von Plänen beauftragt werden, betreuen die heutigen Führungskräfte bereichsübergreifende oder sogar globale Teams. Dazu braucht es ein neues Sets an Kompetenzen, denn die Unternehmenshierarchie in funktionsübergreifenden Netzwerken ist flacher, Führung weniger absolut und deshalb dynamischer.

2. Funktions- und positionsübergreifende Entscheidungsfindung

Künstliche Intelligenz, maschinelles Lernen, Automation und Datenwissenschaften sind mittlerweile Realität. Neue Methoden des agilen und designorientierten Denkens haben sich unternehmensübergreifend etabliert, rollenübergreifende Arbeit ist jetzt die Norm. In der Studie von Skillsoft und HR.com gaben 70 Prozent der Teilnehmenden an, dass die Entscheidungsfindung heute oftmals funktions- und positionsübergreifend verteilt wird. Führungskräfte sollten diese Zusammenarbeit fördern, dabei vielfältige Ideen und Lösungen erzeugen und die Verschmelzung von Funktionen vereinfachen.

3. Empowerment statt Mikromanagement

Eine wichtige Technik im Repertoire einer heutigen Führungskraft ist die Praxis der «ermächtigenden Führung». Während die Führungskraft von gestern Befehle erteilt hat, nimmt die moderne Führungskraft Einfluss durch Coaching und Motivierung. Anstatt dem Team eine vorbestimmte Richtung aufzuerlegen, gestaltet sie den Teamkontext und korrigiert den Kurs bei Bedarf. Führungskräfte von heute müssen Vertrauen und eine Arbeitsumgebung für kollaboratives Arbeiten fördern, in welcher sich die Mitarbeiter entfalten, Ideen anbieten und Risiken eingehen können.

4. Förderung von Innovationen als Kernaufgabe

Das geschäftliche Überleben hängt mehr denn je von der Fähigkeit ab, schnell und immer wieder innovativ zu sein. Führungskräfte müssen lernen, Trends und Chancen zu erkennen, Kundenfeedback zu berücksichtigen und vielversprechende Ideen von Mitarbeitenden anzunehmen.

5. Kontextuelles Denken

Die Ausbildung von Führungskräften bedarf heutzutage eines neuen Ansatzes. Das Vermitteln von Fähigkeiten allein reicht nicht aus. Fähigkeiten ermöglichen zwar Handlungen, Denkweisen stellen derweil den Kontext für diese Handlungen bereit. Eine zeitgemässe Denkweise sollte die Fähigkeiten von Führungskräften verbessern, ihr Verhalten unterschiedlichen Situationen anzupassen, die unser sich schnell wandelnder Geschäftsalltag mit sich bringt. Während eine statische Fähigkeit einmalig erlernt werden kann, muss eine solche Denkweise regelmässig durch kontinuierliches Lernen gefördert werden.

6. Demokratisierung der Führungsaufgaben

Immer mehr Unternehmen geben Silo-Hierarchien zugunsten von netzwerkartigen Strukturen mit flachen Hierarchien auf. Die Einflussnahme der Mitglieder aufgabenbezogener Teams nimmt damit automatisch zu. Anstatt auf Anweisungen von oben zu warten, gestalten engagierte Mitarbeitende den Teamfortschritt. Sie übernehmen somit bereits de-facto Führungsaufgaben. In der erwähnten Skillsoft/HR.com-Studie bestätigten 91 Prozent der Befragten, dass diese informellen Führungskräfte oft effizienter sind als die formellen. Diesen organischen Trend nutzend, «demokratisieren» zukunftsorientierte Unternehmen aktiv ihre Führungsprogramme – und zwar auf allen Unternehmensebenen.

7. Bedarfsorientierte Lernangebote

Als Ergänzung zu anderen Schulungsangeboten vereinfacht vor allem die heutige E-Learning-Technologie individuelles und auf die Bedürfnisse unterschiedlichster Mitarbeitergruppen zugeschnittenes Lernen – «on demand» und so in den Arbeitsfluss integrierbar. Statt zeitaufwändiger Workshops können bedarfsgerechte kurze Lerneinheiten ausserdem dazu beitragen, Lernen zu einer kontinuierlichen Praxis zu machen. Damit werden auch gleich agile Denkweisen gefördert. Denn Studien, wie die der Universität St. Gallen zeigen, dass das Thema «lebenslanges Lernen» immer wichtiger wird, wenn es darum geht, sich für oder gegen einen Arbeitgebenden zu entscheiden.