Agile Transformation durch professionelles Coaching

«Agile Transformation» ist in aller Munde. Ein Schlagwort, das darauf hinweist, dass die bisherige Handlungssteuerung traditioneller Unternehmen als Hierarchie und Aufgabenteilung nicht mehr ausreicht. Grosse Organisationen wie Swisscom oder SBB bemühen sich, im Kampf um Kunden schlagfertig zu bleiben. Hierarchien werden abgeflacht, Führung delegiert und Eigenverantwortung sowie flexibles und netzwerkartiges Zusammenarbeiten gefordert. Agiler werden, um flexibler und rascher auf Marktentwicklungen und neue Kundenbedürfnisse reagieren zu können und damit am Markt erfolgreich zu sein.

Seitens Belegschaft verlangt dies ein zunehmend «agiles Mindset»¹ wie mehr Flexibilität, schnelles Denken, Offenheit für Veränderung, Risikobereitschaft und Ambiguitätstoleranz. Auf der organisationalen Ebene bedeutet das vor allem bürokratische Funktionsweisen mit zunehmend flexiblen Arbeitsabläufen in Einklang zu bringen. In den Worten von Harvard Professor John Kotter² geht es darum, Zuverlässigkeit und Effizienz (Bürokratie) mit Beweglichkeit und Geschwindigkeit (Agilität) zu verbinden. Wie es Kotter aber selbst sagt, schaffen dies gegenwärtig nur wenige Unternehmen. Immer wieder kann man indes hören, «bei uns bedeutet Agilität, den Leuten mehr Eigenverantwortung zu geben und Führung überfällig zu machen». So einfach ist es jedoch nicht. Agiles Arbeiten wird hier mit dem Laissez-Faire-Stil verwechselt, einer aus der Mode geratenen Führungsvorstellung, die nun mancherorts wieder Aufwind erfährt. Oft zum Leid der Betroffenen.

Der Mehraufwand lohnt sich

Individuelle und kollektive Veränderungsprozesse sind komplex, das Verlernen alter und das Ausbilden neuer Denk- und Verhaltensmuster – hier für ein agileres Mindset – bedeutet zunächst mehr Aufwand. Agileres Arbeiten ist letztendlich eine spezifische Form des Zusammenarbeitens, die als neues Muster auf individueller und kollektiver Ebene eingeübt und gegen bisherige Routinen und Vorgehensweisen – die durchaus erfolgreich und nützlich waren – durchgesetzt werden muss.

Mehr Geschwindigkeit und Beweglichkeit, bei weiterhin hinreichender Stabilität und Effizienz, sind bezogen auf sich verändernde Umweltbedingungen, Marktdynamiken und Kundennachfragen, dann erst das Ergebnis. Über Jahre zuverlässig eingeübte und verinnerlichte Vorstellungen und Routinen der (bürokratischeren) Zusammenarbeit, müssen durch agilere Denk- und Verhaltensmuster aktualisiert werden. Das ist, der Stabilität von Mustern geschuldet, alles andere als trivial.

Coaching für die Umsetzung

Die Einführung von Coaching-Rollen ist die bisher wirksamste bekannte Möglichkeit, Teams bei der Änderung ihrer Verhaltens- und Denkmuster zu unterstützen. Alle Modelle für agile Organisation setzen darauf.³

Was können Führungskräfte und ihre Teams von Team-Coaches erwarten, wenn der Auftrag lautet, als Team agiler zu arbeiten? Eigentlich ganz selbstverständlich und doch oft unterschiedlich verstanden, geht es in einem Team-Coaching zunächst darum, zu klären, worin der gemeinsame Zweck besteht und inwiefern dazu bereits ein gemeinsames Verständnis vorherrscht oder ein solches erst hergestellt werden muss. In kürzester Zeit muss es dabei einem Team-Coach gelingen, das Vertrauen der Führung und der Team-Mitglieder zu gewinnen, um offen über dazu relevante Themen zu sprechen.

Psychologische Sicherheit als zentrales Konzept der Arbeit in Teams ist dabei von grosser Bedeutung. Sie meint, ohne Gesichtsverlust und Risiko relevante Themen ansprechen zu können, und zwar solche – anders als in Selbsterfahrungsgruppen – die für die Erreichung des gemeinsamen Zwecks von grundlegender Bedeutung sind. Geteilte Zielvorstellungen und psychologische Sicherheit bilden also das Fundament für die produktive Bearbeitung von weiteren Herausforderungen. Ebenso wird auch «mehr Agilität im Team» als Auftrag erst auf dieser Grundlage bearbeitbar. Was ist unser Zweck als Team? Wo stehen wir aktuell? Welchen Nutzen hat mehr Agilität für die Erfüllung unseres Auftrags? Was bedeutet mehr Agilität für unsere Zusammenarbeit und Rollengestaltung? Welche neuen Vorgaben und Spielräume ergeben sich daraus? Welche Risiken? Und welchen konkreten Herausforderungen müssen wir uns nun stellen? Auf welche Stärken können wir bauen? Und auf welche Schwächen müssen wird ein Auge haben?

Raum für Veränderungen

Optimierung von Selbststeuerung und Verbesserung von Selbstorganisation ist immer schon der Fokus von Team-Coaching.⁴ Entsprechend bewegen sich agile Transformation als organisationaler Musterwechsel und Team-Coaching lediglich auf unterschiedlichen Ebenen. Sie sind aber zueinander kompatibel.

Führungskräfte tun in der Transformation zu mehr Agilität für bessere Perfomance entsprechend gut daran, wenn sie – wie Verantwortliche professioneller Sport-Teams – für sich und ihre «Mannschaften» Raum für Veränderung schaffen und sich professionell begleiten lassen. So sind es nicht selten die Führungskräfte selbst, die vom Team-Coaching profitieren, da sie aktiv und auf ihre Ressourcen gerichtet ausloten können, in welcher Form und Führungsrolle sie ihren agileren Teams den grösstmöglichen Nutzen stiften wollen.

Quellen:

• ¹ vgl. z.B. Hofert, Svenja (2018) Das agile Mindset. Mitarbeiter entwickeln, Zukunft der Arbeit gestalten. Springer Gabler.
• ² https://www.kotterinc.com/book/accelerate/
• ³ vgl. z.B. Hofert, Svenja (2018) Das agile Mindset. Mitarbeiter entwickeln, Zukunft der Arbeit gestalten. Springer Gabler.
• ⁴ vgl. z.B. Clutterbuck, David (2007) Coaching the Team at Work. Nicholas Brealy International.